A l’ère d’une concurrence globale croissante, le nombre de joint-ventures internationales (JVI) entre des multinationales étrangères et des firmes locales a considérablement augmenté au cours des dernières décennies (Nippa et Reuer, 2019). La JVI se traduit par la mise en commun de la totalité ou d’une partie des ressources de partenaires de différentes nations afin de réaliser des synergies financières et opérationnelles (Gaur et al., 2018). Cette forme particulière constitue une voie de développement privilégiée par les multinationales pour pénétrer les marchés émergents et partager les coûts et risques associés au nouvel environnement économique (Kwok et al., 2019; Dong et al, 2019).

Malgré leur potentiel de gain, les JVI demeurent intrinsèquement instables (Beamish, 2013; Mayrhofer et al 2016; Liu et al, 2020) avec un taux d’échec avoisinant les 50 % (Prévot et Meschi, 2006; Dan et Zondage, 2016). Outre les difficultés inhérentes à cette forme d’alliance, les JVI implantées dans les pays émergents rencontrent souvent le problème de l’instabilité politique et économique de l’environnement, ce qui explique un taux d’échec plus important que celui des JVI implantées dans les pays développés (Luo, 2007; Fang et Zou, 2010; Meschi et Wassmer, 2013). La survie de ces JVI est encore plus menacée par la propagation de la Covid-19 et ses conséquences négatives et sans doute encore plus fortes sur les économies émergentes. Celles-ci se retrouvent alors exposées à d’autres types de risques liés à la mise en oeuvre de mesures de confinement strictes ainsi qu’à des bouleversements sociétaux, économiques et technologiques épineux.

La question de l’instabilité et de la terminaison des JVI a fait l’objet d’un vif débat. Alors que certains auteurs associent l’instabilité à des facteurs internes liés à la JVI et aux partenaires (e.g. Triki et Mayrofer, 2016; Larimo et al, 2016; Ben Jemaa-Boubaya et al., 2020); d’autres l’associent à des facteurs externes relatifs à l’environnement (Barkema et Vermeulen, 1997; Meschi et Ricco, 2008). Cette situation conduit les partenaires vers la terminaison de la JVI, soit par dissolution (Hu et al, 2020), soit par cession (Rajan et al, 2020). D’autres chercheurs encore estiment que l’instabilité revêt le sens de changements majeurs sans atteindre celui de la rupture (Blodgett, 1992). Dans ce sens, la terminaison constitue une démarche planifiée par les partenaires, ne signifiant pas nécessairement l’échec de la JVI (Prévot et Meschi, 2006). Le croisement entre ces différentes approches nous amène à conclure que la stabilité définie à partir de l’absence de changement(s) majeur(s) (reconfiguration structurelle ou renégociation) ne représente pas une mesure significative du résultat ou du potentiel de développement de la JVI (Hamel, 1991). Ceci est particulièrement vrai pour les cas de JVI où l’apprentissage organisationnel par absorption de compétences stratégiques constitue un objectif fondamental. Dans cette perspective, la JVI est une forme transitoire qui sera modifiée ou terminée dès lors que l’objectif de l’apprentissage est atteint (Hamel, 1991). Bien que de ce point de vue les JVI sont clairement instables, d’autres JVI peuvent continuer à exister et à prospérer pendant une longue période; les partenaires continuent mutuellement à tirer profit de la relation (Beamish et Inkpen, 1985) grâce à un développement permanent de ressources et de compétences complémentaires (Park et Ungson, 1997).

Malgré la richesse de la littérature, des travaux récents (e.g. Gomes et al, 2016; Nippa et Reuer, 2019; Rajan et al, 2020; Ali et al, 2021) ont repéré des failles théoriques et méthodologiques dans la littérature, recommandant ainsi d’adopter de nouvelles démarches afin de compléter les travaux existants. Sur le plan théorique, bien que les facteurs de stabilité des JVI soient multifacettes, la majorité des travaux de recherche s’est appuyée, soit sur les facteurs internes, soit sur les facteurs externes. A notre connaissance, peu d’études ont croisé les deux types de facteurs afin d’étudier leur impact sur la stabilité d’une JVI (Kwok et al, 2019), ce qui limite leur capacité à expliquer les taux élevés d’instabilité de ces relations.

Aussi, peu d’attention a été accordé à l’évolution dans le temps des concepts clés entourant ce volet de recherche notamment la dépendance, l’apprentissage organisationnel et la convergence stratégique (Gomes et al, 2016; Nippa et Reuer, 2019), comparativement aux concepts de la culture (Liu et al, 2020) ou de la confiance (Ali et al, 2021). Grâce à leur caractère dynamique et évolutif, ces trois concepts ont la capacité d’illustrer le degré de compatibilité et de complémentarité entre les partenaires de la JVI dans le temps, et par conséquent, d’évaluer la qualité collaborative caractérisant son contexte interne. Comme le souligne Doz (1996), il serait difficile d’interpréter les résultats stratégiques et opérationnels d’une JVI si l’on ne connait pas la nature des interactions entre les participants au processus qui génère ces résultats.

Sur le plan méthodologique, les études empiriques quantitatives à large échantillon dominent la recherche sur ce sujet, comparativement aux études qualitatives et longitudinales. D’autant plus, la majorité de ces recherches porte principalement sur le contexte asiatique (Rajan et al, 2020; Ali et al, 2021; Kwok et al, 2019; Gomes et al, 2016; Fang et Zou, 2010). La zone Afrique du Nord/Moyen-Orient demeure néanmoins peu explorée, notamment après l’avènement du printemps arabe en Tunisie (janvier 2011) qui a accentué la perturbation des institutions, du climat des affaires et du volume des IDE. Ces perturbations ont ouvert une nouvelle ère d’incertitude politique et économique dans le pays, ce qui amène un nombre croissant de chercheurs à souligner la nécessité d’investiguer ce terrain d’étude (Triki, 2015; Triki et Mayrhofer, 2016). Partant de ces différents constats, nous menons cette recherche afin d’approfondir la compréhension des facteurs de stabilité des JVI opérant dans un environnement incertain. Ainsi, notre étude vise à répondre à la question de recherche suivante : « comment les partenaires parviennent-ils, dans un environnement incertain, à maintenir la stabilité de leur JVI et quels sont les facteurs internes et externes qui y contribuent ? ». Pour répondre à ces interrogations, nous avons été amenés à faire des choix théoriques et méthodologiques. Sur le plan théorique, nous avons tenu compte du contexte interne (lié aux partenaires et à la JVI) et du contexte externe, afin d’observer l’influence des facteurs relatifs à chaque type de contexte sur la stabilité des JVI. Sur le plan méthodologique, nous nous sommes inscrits dans une perspective d’analyse dynamique en optant pour une démarche qualitative basée sur une étude longitudinale de 7 cas de JVI entre des entreprises tunisiennes et des multinationales sur une période de 10 ans (2006-2016).

Les résultats de notre recherche mettent en évidence les contributions suivantes. Premièrement, nous contribuons à la littérature sur les facteurs de stabilité des JVI en forgeant un lien entre les facteurs liés au contexte interne et les facteurs liés à l’environnement, dans la continuité des travaux de Kwok et al. (2019). Deuxièmement, nous répondons aux critiques faites aux études antérieures de ne pas avoir intégré ces facteurs dans une perspective dynamique (Gomes et al, 2016) pour étudier leur évolution au cours de la relation, ainsi que les causes et les conséquences de ces évolutions. Troisièmement, nous contribuons à la littérature traitant les conséquences d’un environnement incertain sur la stabilité d’une JVI (Barkema et Vermeulen 1997; Meschi et Riccio, 2008; Triki et Mayrhofer, 2016) en apportant des réponses complémentaires à la controverse théorique existante autour de ce sujet. Ainsi, nous mettons en lumière le rôle fondamental de la stabilité du contexte interne d’une JVI, constitué par une convergence stratégique, un apprentissage collectif et une dépendance symétrique entre les partenaires, dans l’affrontement de l’incertitude de l’environnement.

Dans ce qui suit, nous présentons un modèle conceptuel comportant trois propositions conçues sur la base d’une revue de littérature préalablement discutée. Ensuite, nous exposons le protocole de recherche adopté et les résultats. Enfin, nous discutons les principaux résultats et mettons en lumière les principales contributions académiques et managériales de cette recherche, ses limites et ses perspectives.

L’analyse des cas retenus sur une période de 10 ans (2006-2016) nous a permis d’identifier les leviers d’un contexte interne stable et de comprendre, ainsi, comment les partenaires sont-ils parvenus à maintenir la stabilité de leur JVI malgré un environnement incertain. Notre analyse longitudinale a été établie selon un axe temporel caractérisé par deux périodes clés : la période pré-révolution (du démarrage de la relation jusqu’à 2010) et la période post-révolution (de 2011 à 2016).

Dans le prolongement des travaux de recherche en management international traitant le sujet des JVI évoluant dans un contexte incertain (Triki, 2015; Triki et Mayrhofer, 2016; Larimo et al, 2016; Song, 2020), cette étude vise à approfondir la compréhension des conditions de stabilité de ces relations à partir de l’analyse de trois facteurs clés à caractère dynamique, à savoir : la convergence stratégique, l’apprentissage organisationnel et la dépendance. Les résultats d’une étude longitudinale conduite entre 2006 et 2016 sur le cas des JVI implantées en Tunisie font ressortir :

• L’existence d’une relation itérative entre la convergence stratégique, l’apprentissage organisationnel et la dépendance. Cette relation se développe au cours de la relation et alimente la stabilité du contexte interne de la JVI. Plus les partenaires sont stratégiquement convergents et mutuellement engagés pour répondre aux besoins de la JVI et du marché, plus le potentiel d’évolution de l’apprentissage unilatéral vers un apprentissage collectif et de la dépendance asymétrique vers une dépendance symétrique est élevé. Dans un environnement incertain, l’apprentissage collectif constitue un réservoir de nouvelles connaissances permettant aux partenaires de faire face aux défis d’un changement institutionnel (Fredrich et al, 2018). L’apprentissage collectif et la dépendance symétrique réduisent le risque de comportements opportunistes et de tensions concernant le partage de connaissances clés (Fredrich et al, 2018; Hu et al, 2020) et encouragent la réflexion autour des intérêts communs à court et à long terme (Ali et al, 2021). Ces spécificités offrent aux partenaires un contexte interne stable permettant d’atténuer les effets négatifs et de surmonter les difficultés d’un environnement incertain. En revanche, plus les partenaires sont stratégiquement divergents et unilatéralement engagés pour répondre aux besoins de la JVI et du marché, plus le niveau de l’apprentissage unilatéral et de la dépendance asymétrique reste inchangé. Par conséquent, le niveau de compatibilité stratégique et de complémentarité sera faible, ce qui fragilise les capacités organisationnelles des partenaires à fournir une réponse adaptée aux nouvelles exigences de l’environnement (Gaur et al, 2011; Hu et al, 2020).

• Un environnement incertain ne peut influencer la stabilité d’une JVI que lorsque le contexte interne est fragilisé par une divergence stratégique associée à une dépendance asymétrique et un apprentissage unilatéral. Dans un tel contexte, les partenaires font face à des complexités organisationnelles et à un faible niveau de flexibilité, susceptibles de fragiliser leur capacité à affronter les effets négatifs d’un environnement incertain et de catalyser l’instabilité de la JVI (Wang et al., 2017; Kwok et al., 2019). D’autant plus, ces conditions les contraignent à revoir leurs choix stratégiques, à mobiliser de nouvelles ressources et à trouver de nouvelles solutions pour maintenir leur avantage concurrentiel (Hu et al, 2020; Ali et al, 2021).

Nous expliciterons dans la figure ci-dessous, l’impact de la qualité du contexte interne de la JVI sur les effets d’un environnement incertain ainsi que la stabilité de la relation partenariale.

Malgré leur avantage potentiel et leur popularité, les JVI sont reconnues par leur nature complexe et leur taux élevé d’instabilité. Ce travail de recherche vise à élargir la compréhension des conditions de stabilité des JVI opérant dans un environnement incertain, à partir d’une étude longitudinale de 7 cas de JVI entre entreprises tunisiennes et multinationales. Les résultats de notre recherche mettent en évidence les contributions théoriques et empiriques suivantes.

Premièrement, nous contribuons à la littérature sur les facteurs de stabilité des JVI en forgeant un lien entre les facteurs liés au contexte interne (JVI et partenaires) les facteurs externes liés à l’environnement. Dans cette perspective, nous faisons progresser les connaissances existantes sur la nature des JVI en examinant leur relation avec l’environnement dans la lignée de nombreuses recherches antérieures (e.g. Lehiany et Chiambaretto, 2014; Kwok et al., 2019; Nippa et Reuer, 2019). En établissant théoriquement et en étudiant empiriquement comment l’incertitude de l’environnement se répercute sur la stabilité des JVI, notre article élargit les modèles conceptuels antérieurs sur l’instabilité de ces relations (e.g. Yan, 1998). 

Deuxièmement, nous contribuons à la littérature en abordant les facteurs de stabilité d’une JVI dans une perspective dynamique, ce qui permet de répondre à l’appel de nombreux chercheurs de mener des recherches longitudinales sur l’évolution des facteurs de stabilité d’une JVI dans le temps (Gomes et al, 2016). Notre étude met en lumière la nécessité d’étudier l’instabilité en tant que processus dans lequel l’apprentissage, la dépendance et la convergence stratégique des partenaires changent avec le temps, et d’enquêter les causes de ces changements. Les processus dynamiques et les changements qui leur sont associés sont également des facteurs importants pour déterminer la stabilité de la JVI.

Troisièmement, nous établissons théoriquement et validons empiriquement que ces trois facteurs (c’est-à-dire l’apprentissage organisationnel, la dépendance symétrique et la convergence stratégique) sont complémentaires et interdépendants et affectent la stabilité d’une JVI évoluant dans un environnement incertain. Encore une fois, nous soulignons le rôle de l’apprentissage collectif dans la stabilité des JVI face à un environnement incertain, ce qui rejoint les résultats des travaux antérieurs (Fang et Zou, 2010; Yao et al., 2013; Pak et al., 2015). Ainsi, nous contribuons à la littérature existante en mettant l’accent sur le rôle central d’un contexte interne stable, basé sur un apprentissage organisationnel collectif, une dépendance symétrique et une convergence stratégique entre les partenaires, dans l’affrontement de l’incertitude de l’environnement.

Sur le plan empirique, notre étude permet de répondre à l’appel de nombreux chercheurs d’investiguer une zone géographique faisant l’objet de peu de travaux de recherche, à savoir la zone Afrique du Nord/Moyen-Orient, notamment après l’avènement du printemps arabe (Triki, 2015; Triki et Mayrhofer, 2016). Ainsi, nous démontrons que la dégradation des conditions environnementales et l’incertitude dans laquelle plonge la Tunisie suite à la révolution ne peut altérer la stabilité d’une JVI dont le contexte interne est stable.

Sur le plan managérial, nos résultats permettent de faire des recommandations en matière de management d’une JVI pour faire face aux menaces d’un environnement incertain et maximiser les chances de sa prospérité. Les managers doivent reconnaitre l’importance d’un contexte collaboratif nourri par une relation itérative entre la convergence stratégique, la dépendance symétrique et l’apprentissage collectif. En effet, nous démontrons que les JVI qui ont réussi à prospérer dans un environnement incertain sont celles caractérisées par un contexte collaboratif stable. Ce dernier fournit aux partenaires des conditions favorables à la détection et à l’exploitation de nouvelles opportunités permettant de faire face aux menaces d’un environnement incertain. La mise en place d’une action collective basée sur la combinaison des atouts et le partage de l’expertise de chaque partie conduit les partenaires vers un apprentissage collectif. Ce dernier reflète une dimension comportementale à forte valeur ajoutée qui permet d’atteindre les objectifs communs de la collaboration. Les managers des JVI doivent en outre démontrer qu’ils sont en mesure de répondre à leurs attentes respectives. Cette attitude conduit à la convergence stratégique et au développement de liens entretenus par une communication répétée renforçant leur dépendance symétrique. Dans de telles conditions, les partenaires vont compter davantage l’un sur l’autre pour atteindre leurs objectifs. Enfin, les managers des JVI doivent prendre les mesures nécessaires pour développer des solutions innovantes. A ce titre, ils peuvent favoriser une atmosphère qui inspire et renforcer le degré de collaboration conjointe basée sur la continuité des échanges et des investissements spécifiques. Les actions collectives sont nécessaires pour les partenaires opérant dans un environnement incertain étant donné qu’elles leur permettent d’exploiter de nouvelles opportunités incontournables pour la dépendance symétrique et la convergence stratégique. Comme le révèle cette étude, ces facteurs sont dynamiques et évoluent tout le temps. Pour cela, les partenaires doivent bâtir leur JVI sur une base solide et mettre en place, de manière continue, des mécanismes et procédures connus et partagés par tous pour éliminer toute discordance susceptible d’empoisonner l’ambiance collaborative et d’affecter le potentiel des complémentarités, afin de de mieux survivre aux périodes de forte incertitude environnementale.

Notre travail de recherche ne manque toutefois pas de limites. La première limite est liée à l’appréciation de la stabilité du contexte interne de la JVI où nous l’avons limité à l’apprentissage collectif, la dépendance et la convergence stratégique. Une voie de recherche future serait d’élargir le spectre et d’apprécier la qualité du contexte interne en intégrant, à titre d’exemple, la compatibilité culturelle, le degré d’asymétrie entre les partenaires et l’appréciation des gains. La deuxième limite est relative à notre choix d’évaluer l’incertitude de l’environnement externe uniquement sur la base de dimensions politique et économique. Une voie de recherche future serait d’apprécier l’incertitude environnementale à partir de la récente crise sanitaire liée à la Covid-19 et d’étudier ses conséquences sur la stabilité et la survie des JVI implantées dans les marchés émergents. La troisième limite est liée au choix méthodologique qui ne permet pas la généralisation des résultats. Une autre piste envisageable serait donc de tester à grande échelle les résultats de cette recherche afin de valider notre appréciation de la qualité du contexte interne et son effet modérateur de l’impact d’un environnement externe turbulent et instable.