Les compétences managériales du dirigeant spécifiques à la firme ont pour spécificité leur non substituabilité et comprennent deux catégories (Allemand, 2012) : les savoir-faire liés à une société en particulier et les savoir-faire liés au secteur d’activité. Plus ces savoir-faire sont élevés, plus il est difficile pour le conseil d’administration de trouver, sur le marché des dirigeants, une personne pouvant être un substitut sans coût au dirigeant en place. Conscient de ce fait, le dirigeant développe de telles compétences afin d’accroitre son pouvoir discrétionnaire en rendant difficile son remplacement. Le risque de perdre de telles compétences, en changeant de dirigeant, rend le conseil d’administration vulnérable et le limite dans son rôle de surveillant.

La littérature sur la gouvernance d’entreprise suggère plusieurs critères pour comprendre la contribution des pratiques managériales du dirigeant à la performance de l’entreprise. Un dirigeant qui détient des compétences managériales en complète adéquation avec les savoir-faire de sa société doit montrer une capacité à se différencier des autres dirigeants, en adoptant un comportement original et distinctif dans ses prises de décisions stratégiques. Wirtz (2006) affirme que la capacité d’une entreprise à créer durablement de la valeur n’est pas réductible à une question de discipline des dirigeants, mais qu’elle dépend principalement des capacités organisationnelles, et connaissances spécifiques du dirigeant. De même, Laguna et al. (2012), ainsi que Charreaux (2015) avancent que, les compétences du dirigeant expliquent pourquoi certaines entreprises sont plus performantes que d’autres.

A l’inverse de ces travaux, Remi et Deepak (1996) soulignent que les dirigeants ayant une longue expérience dans la même entreprise peuvent avoir tendance à interpréter les problèmes toujours de la même façon et rechercher des solutions basées sur leur expérience fonctionnelle limitée, ce qui pourrait finalement avoir un impact négatif sur la performance de leur société. De plus, pour ces auteurs, les dirigeants qui sont promus en interne, après plusieurs années, ont tendance à agir de manière à maintenir le statuquo de l’organisation, ce qui implique une plus grande résistance au changement. Suivant la théorie de l’intendance, la théorie des ressources et des compétences, et les résultats d’études empiriques recensées dans le cadre de cette recherche (Laguna et al., 2012; Mazra et al., 2019), le dirigeant est considéré comme un facteur clé expliquant pourquoi certaines entreprises sont plus performantes que d’autres. Ainsi, nous proposons de tester l’hypothèse H1 suivante :

H1 : La détention par le dirigeant de compétences managériales spécifiques à l’entreprise influence positivement la performance financière de celle-ci.

Les investissements spécifiques au dirigeant sont ceux dont la mise en oeuvre repose sur des connaissances particulières du dirigeant. Ils ne peuvent pas être redéployés, interrompus ou revendus sans perte de valeur. Pour Stiglitz et Edlin (1995), le dirigeant tente d’accroître l’incertitude sur les activités et les investissements qu’il entreprend afin de les rendre plus difficiles à gérer, si le conseil d’administration venait à le révoquer. Ainsi, le dirigeant chercherait à investir dans les actifs ayant un lien avec ses connaissances afin de mieux contrôler l’activité de sa société, d’augmenter son pouvoir sur les actionnaires et finalement de s’enraciner. En plus d’une rentabilité potentiellement incertaine (Shleifer et Vishny, 1997), ces investissements spécifiques peuvent engendrer pour l’entreprise des coûts de développement et de contrôle si élevés que les actionnaires seraient ainsi contraints de maintenir le dirigeant actuel en poste, sa révocation se traduisant par des coûts de transaction élevés soit pour les continuer, les diminuer ou les arrêter (Williamson, 1985).

À l’inverse, de nombreux auteurs stipulent que les investissements spécifiques permettent d’améliorer les résultats futurs de l’entreprise et d’assurer sa pérennité (Charreaux, 2015; Affes et Chouabi, 2007). D’après ces auteurs, en réalisant des investissements ayant un lien avec leurs connaissances, les dirigeants génèrent des rentes managériales dont les propriétaires de l’entreprise sont indirectement bénéficiaires. Ils font également remarquer que les dirigeants ne sont incités à développer des activités génératrices de valeur que s’ils se sentent protégés contre l’expropriation des rentes managériales dont ils sont à la source. En s’appuyant sur ces résultats, nous pouvons émettre l’hypothèse H2 ci-dessous :

Le dirigeant bénéficie d’un avantage informationnel par rapport à ses actionnaires. Il arbitre entre les coûts de la divulgation d’information et les bénéfices qu’il retire de la réduction des asymétries d’information (AI) avec les investisseurs actuels ou potentiels réputés moins bien informés (Azari et Facrizal, 2017). Mais le dirigeant peut avoir pour objectif, par opportunisme, d’augmenter l’AI étant donné sa position à la tête de l’entreprise, en réduisant la diffusion d’information. Pour Depoers (2010), la rétention d’information peut être définie comme le fait pour le dirigeant d’arrêter de diffuser en année N+1 une information facultative (non obligatoire légalement) qui l’était en année N. En fonction des pressions qu’il subit, le dirigeant peut vouloir garder un avantage informationnel et contrôler les informations qu’il donne aux parties prenantes de sa société (Sahut et Boulerne, 2010).

Les effets de la rétention d’information sur la performance financière de l’entreprise sont peu explorés empiriquement. Les résultats disponibles concernent plus globalement les AI (ou son opposé la transparence) pour les sociétés cotées en bourse sans réellement dégager de consensus. Pour Cai et al. (2015) ou encore Azari et Facrizal (2017), il n’y a pas de corrélation entre la performance financière ou la valorisation des sociétés et le niveau d’AI entre actionnaires et dirigeants. En revanche, pour Hu et Yu (2010) l’accroissement des AI influence négativement la rentabilité financière (ROE). La réduction des AI peut également s’opérer par une meilleure transparence de l’entreprise ce qui crée de la valeur pour les actionnaires ou contribue à la croissance du cours des titres (Sahut et al., 2018). Comme la rétention d’information par le dirigeant conduit à accroître les AI, nous proposons de tester l’hypothèse H3 ci-après :

H3 : La rétention d’information par le dirigeant a une influence négative sur la performance financière de l’entreprise.

Le réseau relationnel du dirigeant peut lui permettre de renforcer ses compétences, de contribuer à la reconnaissance d’idées et l’identification d’opportunités, d’acquérir certaines informations et ressources auxquelles il n’aurait pas accès sans celui-ci, ainsi que perpétuer son pouvoir dans son entreprise (Ndangwa et al., 2007). Plus la taille de son réseau est importante, plus le dirigeant accumule un pouvoir qui lui permet de s’enraciner et par conséquent de s’affranchir, au moins partiellement, de la tutelle de son conseil d’administration, ce qui lui assure progressivement une plus grande liberté de décision (Alexandre et Paquerot, 2000).

La plupart des travaux sur le réseau relationnel du dirigeant se sont limités à établir la relation entre ce réseau et l’acquisition de ressources. Très peu d’études ont établi le lien entre ce dernier et la performance de l’entreprise. Les résultats obtenus ne laissent pas apparaître de consensus concernant cette relation. Selon les études, les auteurs concluent à une relation positive, ou à une relation négative. Une relation positive a été observée par plusieurs auteurs. Ainsi, Khenissi et Wirtz (2015) trouvent que le réseau relationnel peut aider l’entreprise à obtenir facilement des commandes, ou permet de combler un éventuel déficit de légitimité du dirigeant. A l’inverse, les travaux de Ndangwa et al. (2007) au Cameroun trouvent que la corrélation entre le réseau social du dirigeant et la performance de l’entreprise est non significative et concluent par conséquent que les dirigeants n’utilisent pas de façon stratégique leur réseau social dans l’optique de développer leur société. Compte tenu du nombre de travaux qui soutiennent l’approche positiviste, nous proposons de tester l’hypothèse H4 ci-après :

H4 : Plus le réseau relationnel du dirigeant est étendu, plus sa société est performante financièrement.

Si la rémunération attribuée aux administrateurs a fait l’objet de nombreuses recherches, études et recommandations (Clifford et Lindsey, 2016), les dons faits par le dirigeant à ces derniers demeurent un sujet relativement méconnu et ce, malgré son importance potentielle. Par « don », nous entendons, les cadeaux, les faveurs ou encore les rétributions largement supérieures à celles estimées pour un service effectif ou non. Masclef (2013) distingue à cet effet le don-échange du don gratuit. Le don-échange dont nous faisons allusion dans le cadre de cette étude est stratégique pour celui qui donne, car il attend en retour une contrepartie.

Dans le cadre de la théorie de l’agence, le don fait par le dirigeant aux administrateurs s’inscrit dans le cadre d’une réflexion sur l’inhibition des mécanismes de gouvernance par le dirigeant. Pour cette théorie, le dirigeant est un individu opportuniste qui préfère maximiser son utilité au détriment de celui des actionnaires qui l’ont mandaté. A cet effet, l’octroi de dons par le dirigeant à certains administrateurs lui permet de renforcer son réseau relationnel, afin de bénéficier de leur soutien lors du conseil d’administration, et d’élargir son espace discrétionnaire. Par cette assertion, il semble que le don soit stratégique pour le dirigeant car, il lui permet d’influencer les décisions des administrateurs, d’assurer leur connivence et leur loyauté, d’affecter leur capacité à représenter adéquatement les intérêts des actionnaires, et les inciter à ne pas révéler aux actionnaires les décisions inefficaces qu’il a prises. Le don met ainsi en péril l’indépendance des administrateurs et l’intensité de leur contrôle (Bourjade et al., 2016). C’est pour cette raison que Titmuss (1970) a affirmé que le don-échange renvoie à l’opportunisme du dirigeant et à une caractéristique corruptrice et égocentrique.

Si la théorie du don-échange a été validée par des études empiriques dans les organisations et dans des dimensions très diverses (GRH, marketing, entrepreneuriat, …), dans le domaine de la gouvernance d’entreprise, les travaux empiriques sur l’effet des dons sur la performance restent, à notre connaissance, indisponibles. En nous alignant donc sur le consensus de la thèse pessimiste de la théorie du don-échange et de la théorie de l’agence, nous proposons de tester l’hypothèse H5 ci-dessous :

H5 : L’octroi de dons par le dirigeant aux administrateurs influence négativement la performance financière de l’entreprise.

Cet article s’intéresse à deux types d’actionnaires capables d’exercer un contrôle sur le dirigeant : la famille (dans le cadre d’une société familiale) et les actionnaires détenant un bloc de contrôle. Chalier et Lambert (2013) stipulent que le conflit d’agence actionnaire-dirigeant est faible dans les entreprises familiales, surtout lorsqu’elles sont dirigées par un membre de la famille. Mais, en Afrique, la définition de la famille est toute particulière. En effet, la notion de parenté élargie est le fondement de la famille étendue (Barou, 2017). En conséquence, un ensemble d’individus plus large est inclus dans la définition de la famille en Afrique par rapport aux études réalisées en Amérique du Nord ou en Europe. Cette différence nous conduit à supposer que le conflit d’agence actionnaire-dirigeant subsiste dans les grandes entreprises familiales africaines dirigées par un membre de la famille étant donné l’étendue des familles. Ce contrôle familial permettrait ainsi de réduire le pouvoir discrétionnaire du dirigeant, en particulier lorsque ce dernier ne fait pas partie de la famille. Nous faisons donc l’hypothèse que plus le pourcentage de détention par la famille est élevé, plus elle a le pouvoir et l’incitation pour contrôler le dirigeant. En revanche, nous nous attendons à ce que le conflit d’agence AD soit faible dans les entreprises où la famille assure le contrôle et lorsqu’un membre de la famille est à la direction. Dans ce cas, la motivation de la famille à contrôler le dirigeant est « également faible ».

De manière plus générale, la concentration du capital est un élément favorable à l’exercice d’un contrôle efficace par les actionnaires (Shleifer et Vishny, 1997). Selon ce courant de littérature, la surveillance accrue par les détenteurs de blocs externes diminue l’opportunisme managérial, entraînant une diminution des conflits d’agence (Clifford and Lindsey, 2016). De plus, en exerçant une gouvernance et un suivi, les blocs d’actionnaires peuvent imposer d’autres mécanismes de gouvernance, tels que la dette, qui limitent le pouvoir discrétionnaire du dirigeant (La Porta, Shleifer et Vishny, 2000).

En définitive, il ressort de cette littérature que les blocs d’actionnaires peuvent utiliser leur position pour exercer un contrôle plus ferme (Holderness, 2003). Le coût de la recherche d’information qu’ils subissent sur leurs investissements fait qu’ils sont plus vigilants sur la gestion du dirigeant. Ainsi, la détention d’un bloc d’actions par certains actionnaires externes est susceptible de réduire le pouvoir discrétionnaire du dirigeant. Compte tenu des effets de la structure de propriété sur le pouvoir du dirigeant mis en évidence dans la littérature, nous proposons de tester l’hypothèse suivante :

H6 : L’effet du pouvoir discrétionnaire du dirigeant sur la performance de sa société est significativement différent selon la structure de l’actionnariat de l’entreprise.

La figure 1 résume schématiquement le cadre conceptuel de cette étude.

L’échantillon est constitué de 112 moyennes et grandes entreprises, de type société anonyme, répertoriées par la Chambre de Commerce, d’Industrie, des Mines et de l’Artisanat du Cameroun (CCIMA). Le choix des sociétés a été réalisé par tirage aléatoire en respectant une équi-représentation des trois secteurs d’activité retenus suivant la nomenclature de l’INS. Pour la collecte des données, nous avons procédé de deux manières. La première a consisté à collecter les données à partir d’un questionnaire administré en face à face, du 01 février au 15 avril 2017, afin de recueillir les informations sur les actions menées par le dirigeant pour accroitre son pouvoir discrétionnaire. La seconde méthode repose sur l’exploitation des données comptables et financières issues des déclarations statistiques et fiscales des années 2015 et 2016 disponibles à l’INS.

L’examen de la littérature a conduit à établir d’une part un lien théorique entre les attributs du pouvoir discrétionnaire du dirigeant et la performance de l’entreprise, et d’autre part, l’effet modérateur de la structure de la propriété sur cette relation. En d’autres termes, nous cherchons si l’effet du pouvoir discrétionnaire du dirigeant sur la performance financière de l’entreprise est affecté par les caractéristiques de la structure de propriété. Cette dernière a été retenue comme variable modératrice parce qu’elle est susceptible d’agir comme un contre-pouvoir sur l’effet que peut produire les attributs du pouvoir discrétionnaire sur la performance. Elle peut modifier systématiquement la grandeur, l’intensité, le sens et/ou la forme de l’effet que peut prendre cette relation (Gujarati, 2004). Nous testons à cet effet nos hypothèses en exploitant les résultats fournis par l’estimation de 6 modèles conçus pour la circonstance. L’équation 1 présente le modèle de base. Puis, on introduit au fur et à mesure les variables sur la structure de propriété comme variables modératrices dans les autres modèles.

Avec : PERF= Performance financière (ROA ou ROE); INVSPE= Investissement spécifique au dirigeant; COMPDIR= compétence managériale spécifique du dirigeant; RESREL= taille du réseau relationnel du dirigeant; RETINSP= Taux de rétention de l’information spécifique; DONS= Dons offerts par le dirigeant aux administrateurs; FAMILYOWN= Propriété familiale; BLOCKOWN= Bloc de contrôle; DOMFAMILY= Domination familiale; TAILLE= Taille de l’entreprise; SECTACT= Secteur d’activité; ENDET= Taux d’endettement; µ= terme résiduel standard; i= indice allant de 1 à 112 entreprises.

L’équation (1) comporte huit variables explicatives et trois variables de contrôle.

PERF correspond à la performance financière de l’entreprise. En raison du contexte de notre étude, où le marché financier est presque absent de la scène économique, seuls des indicateurs basés sur les rendements comptables ont été retenus. Elle a été mesurée par le taux de rendement des actifs (Return on Asset ou ROA) et le taux de rentabilité financière (Return on Equity ou ROE). Ces mesures sont communément utilisées dans les travaux similaires (Li et al., 2017).

INVSPE désigne les investissements spécifiques au dirigeant. Cette variable mesure l’intensité de la relation entre les investissements réalisés ou l’activité principale de l’entreprise et les connaissances scientifiques ou techniques du dirigeant. Suivant l’approche d’Affes et Chouabi (2007), cette intensité a été évaluée, par le dirigeant, à travers un score basé sur deux (2) items, permettant d’évaluer le degré de proximité d’une part entre l’activité principale de l’entreprise et sa formation, et d’autre part entre les investissements réalisés et sa formation sur une échelle de Likert à 3 points : 1 pour « pas du tout d’accord », 2 pour « indifférent » et 3 pour « tout-à-fait d’accord ». (cf. l’annexe 1). Nous obtenons pour le score agrégé un Alpha de Cronbach de 0,83. Cela nous permet de conclure que les qualités psychométriques de cette échelle sont vérifiées.

COMPDIR indique les compétences managériales spécifiques à l’entreprise détenues par le dirigeant. Ces compétences spécifiques comprennent deux catégories (Allemand, 2012) : les savoir-faire liés à une société en particulier, et ceux liés à une branche d’activité. Nous cherchons donc à évaluer le niveau de détention par le dirigeant de ces compétences. Suivant l’approche de Laguna et al. (2012), la mesure de cette variable COMPDIR résulte d’un score basé sur trois (3) items permettant de capter le degré d’accord du dirigeant sur l’importance de ses connaissances managériales spécifiques dans la gestion de son entreprise sur une échelle de Likert à 3 points allant de « pas du tout d’accord » à « tout-à-fait d’accord » (cf. l’annexe 1). Nous obtenons pour le score agrégé un Alpha de Cronbach de 0,87. Cela nous permet de conclure que les qualités psychométriques de cette échelle sont vérifiées.

RESREL correspond à l’étendue du réseau relationnel du dirigeant. Cette variable a été mesurée à partir du nombre de liens d’affaires que le dirigeant peut entretenir avec les 8 catégories d’acteurs suivantes : de hauts responsables d’établissements bancaires, de hauts responsables d’organismes de développement économique, de hauts responsables d’administrations publiques, d’autres dirigeants ou entrepreneurs, des fournisseurs, des clients, des avocats et des ingénieurs salariés ou experts indépendants. Reprenant l’indicateur développé par Aydi (2003), la taille du réseau relationnel de chaque dirigeant a été calculée par le rapport entre le nombre de catégories d’acteurs qui apportent un soutien moral ou matériel au dirigeant sur les huit catégories possibles (cf. annexe 1).

RETINSP désigne le de taux de rétention d’information par le dirigeant. Afin de le mesurer, nous avons repris la méthodologie de Depoers (2010) qui comporte trois étapes. Dans cette étude a été tout d’abord élaborée une liste d’items quantitatifs (informations financières, sectorielles, boursières et liées aux perspectives futures) volontairement publiée par les entreprises françaises cotées en bourse dans leur rapport annuel. Puis, a été calculé un score de publication par société en faisant le rapport entre le nombre d’items publiés par cette entreprise et le nombre total d’items publiables. Enfin, a été défini un score de rétention par différence entre le nombre d’items publiés une année par rapport à l’année suivante. Ce score est égal à zéro si toutes les informations publiées dans le rapport annuel de l’année N sont renseignées dans le rapport de l’année suivante en N+1.

Notre sélection d’items suit le même principe. Mais, seuls les items susceptibles d’être publiés par l’ensemble des entreprises de l’échantillon ont été retenus. Cette condition exclut notamment les informations boursières car ces sociétés ne sont pas cotées. Nous calculons ainsi le taux de rétention de l’information par la formule suivante : T_r =

Avec T_r : le taux de rétention, R_n : le score de rétention, obtenu par différence entre le nombre d’items publiés en année N-1 mais pas en année N, P_n—1 : nombre d’items publiés en année N-1.

DONS désigne le fait que le dirigeant fasse des dons à certains membres du conseil administration. Pour la mesure de cette variable, il a été demandé au dirigeant, si en dehors des célébrations usuelles (notamment des fêtes religieuses ou des anniversaires), il fait des cadeaux ou des dons personnels à certains membres du conseil d’administration de son entreprise. C’est donc une variable dichotomique prenant la valeur 1 si oui et 0 sinon.

FAMILYOWN désigne la propriété familiale. Elle est mesurée par le pourcentage du capital détenu par les membres d’une même famille (Mazzi, 2011). BLOCKOWN signale l’existence d’un bloc de contrôle en dehors de la famille. C’est une variable binaire, prenant la valeur 1 s’il existe au moins un bloc d’actionnaires détenant plus de 33,33 % du capital et 0 sinon. Ce seuil correspond à une minorité de blocage. Il a été fixé à partir des résultats de l’étude de Boubaker et al. (2016). DOMFAMILY désigne la domination familiale sur la gestion de la société. C’est également une variable dichotomique prenant la valeur 1 si, dans le cas d’une société contrôlée à plus de 50 % par une famille, le dirigeant est l’un des membres de cette famille, et 0 sinon (Chalier et Lambert, 2013).

TAILLE indique la taille de l’entreprise. Elle est mesurée usuellement dans la littérature financière par le logarithme du total des actifs de l’entreprise (Khanchel, 2009).

SECTACT correspond au secteur d’activité de l’entreprise. C’est une variable nominale prenant les valeurs de 1 à 3 selon que l’entreprise appartient au secteur de l’industrie, du commerce ou des services (Khanchel, 2009; Amran et Ahmad, 2013).

ENDET donne le taux d’endettement (ou levier financier) de la société. Pour tenir compte de cet effet sur la performance, nous utilisons le rapport entre la dette totale et le total de l’actif (Amran et Ahmad, 2013).

Le tableau n°2 décrit l’échantillon alors que les tableaux n°3 et 3 bis ci-dessous présentent les caractéristiques de chacune des variables du modèle. Des tests de différence de moyenne ont été réalisés entre les sociétés issues des villes de Yaoundé et de Douala pour les différentes variables explicatives. Aucune différence statistique n’a été identifiée, en particulier pour la variable réseau relationnel qui est un score agrégé. Le réseautage des dirigeants ainsi mesuré globalement n’est donc pas différent en fonction de la ville d’appartenance de sa société.

De l’examen de la matrice de corrélation (tableau 4), on peut tirer quatre enseignements :

• Tout d’abord, il apparait que trois variables explicatives liées au pouvoir discrétionnaire du dirigeant (l’investissement spécifique au dirigeant, la compétence managériale spécifique à l’entreprise et la taille du réseau relationnel) sont corrélées positivement et significativement avec la performance de l’entreprise, et ce quelle que soit la mesure retenue. Les deux autres variables, la rétention de l’information spécifique, ainsi que les dons, exercent une influence négative et significative sur la performance.

• Ensuite, pour les variables modératrices, on remarque que la propriété familiale et l’existence d’un bloc de contrôle externe sont corrélées positivement et significativement avec la performance de l’entreprise quelle que soit la mesure considérée, contrairement à la domination familiale. Par ailleurs plus la famille monte au capital, plus elle recourt à un dirigeant issu de la famille et plus la société est endettée.

• Pour les variables de contrôle, le levier financier apparaît corrélé positivement avec la taille de l’entreprise qui est habituellement un facteur visant à réduire l’aléa moral entre la société et ses créanciers (Yazdanfar et Öhman, 2015). En revanche, la rétention d’information est corrélée négativement avec le niveau d’endettement. La corrélation positive entre le réseau relationnel du dirigeant et le levier financier indique une probable utilisation de ce réseau par le dirigeant pour obtenir plus facilement des emprunts. Enfin, la corrélation positive avec les investissements spécifiques indiquent que l’orientation de l’activité en fonction des connaissances du dirigeant se fait plutôt en recourant à la dette.

• Enfin, il n’existe aucun problème sérieux de multicolinéarité entre ces variables car les coefficients VIF vont de 0,9 à 1,6, bien en dessous du seuil de 10 recommandé par Wooldridge (2014).

Nous interpréterons dans un premier temps le lien entre les attributs du pouvoir discrétionnaire du dirigeant et la performance, dans un second, l’effet modérateur de la structure de propriété sur la relation pouvoir discrétionnaire du dirigeant et performance, et dans un troisième temps les variables de contrôle (voir tableau n°5 et 5 bis ci-dessous pour l’estimation de ces différentes variables).