RESUMO

A informação tornou-se crucial na governança por resultados implantada no estado de Pernambuco. Este estudo tem como objeto de estudo a gestão da informação do Pacto pela Vida (PPV) devido ao complexo fluxo informacional e o sistemático monitoramento de processos e resultados. A sistemática de monitoramento e avaliação pressupõe o uso intensivo de informações precisas e pertinentes. Para tal fim, o governo criou condições estruturais, instrumentais e políticas para que a informação se tornasse um dos elementos de suporte à avaliação das políticas públicas e à tomada de decisão. O objetivo se constitui em fazer o cotejamento entre a teoria sobre informação, poder e governança por resultados e a realidade da gestão da informação do PPV. Os procedimentos metodológicos são compostos por análise de conteúdo das entrevistas dos analistas de informação do Pacto pela Vida. Conclui-se que os atores do nível tático têm mais oportunidades de exercer o poder informacional porque estão em posições e cargos que lhes permite coletar, tratar, analisar e distribuir a informação diretamente para atores estratégicos, operacionais e táticos. Já os atores do nível estratégico, devido ao cargo e sua autoridade têm condições de exercer o poder informacional mais fortemente que outros.

Palavras-chave:
Gestão de Informação; Política de Informação; Pacto pela Vida; Poder Informacional; Governança por resultados

ABSTRACT

The information became crucial in results-based governance implemented in the state of Pernambuco. This study has as object of study the information management of the Pact for Life (PPV) due to complex information flow and systematic monitoring of processes and results. The monitoring and evaluation system presupposes the intensive use of accurate and relevant information. To this end, the government created structural, instrumental and political conditions for the information to become one of the elements that support the evaluation of public policies and decision-making. The goal is making a comparison between the theory of information, power and results-based governance and the reality of PPV information management. The methodological procedures are composed by analysis of content of the information analysts’ interviews of the Pact for Life. It concludes that tactical-level actors have more opportunities to exercise informational power because they are in positions that allow them to collect, process, analyze, and distribute information directly to strategic, operational, and tactical actors. The actors at the strategic level, because of their position and their authority, they are able to exercise informational power more strongly than others.

Keywords:
Information management; Information policy; Pact for Life; Informational power; Results-based governance

1 Introdução

Esse estudo tem como objetivo fazer o cotejamento entre a teoria sobre informação, poder e governança por resultados e a realidade da gestão da informação do Pacto pela Vida (PPV) do Estado de Pernambuco, tendo como base os depoimentos dos entrevistados envolvidos com a gestão da informação do PPV.

O PPV é uma política de segurança pública que integra diversos atores governamentais, tais como: polícias civil, militar e bombeiros; diversas secretarias estaduais, dentre estas as principais são: Secretaria de Defesa Social (SDS) e Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG); a presença efetiva do governador na condução e monitoramento do Pacto; poder judiciário; Ministério Público e atores municipais. Complementarmente a presença de instituições não governamentais também.

Este estudo delimitou o escopo da investigação a gestão da informação do PPV devido ao complexo fluxo informacional e o sistemático monitoramento de processos e resultados em torno da meta mobilizadora de redução de crimes violentos letais de 12% ao ano, meta estabelecida no início do governo do Eduardo Campos em 2007. A ênfase em realizar o monitoramento dos objetivos e metas deve-se ao modelo de governança por resultado implantado no estado sob a liderança do referido governador.

O contato direto com os atores governamentais dos níveis estratégicos e táticos envolvidos com a gestão da informação do PPV foi revelando uma complexa rede de relações sociais, institucionais e de exercício de distintos poderes. Aos poucos, foram se desvendando processos, atores e práticas de negociação, mediação, disseminação e articulação subjacentes à gestão da informação. Igualmente, foram se desvelando o contexto e as condições criadas para que a gestão da informação se adequasse ao modelo de governança por resultados.

Apresenta-se como pressuposto que o ocasionador da mudança da gestão da informação considerando alterações normativas, técnico-tecnológica e cultural é o próprio modelo de governança por resultados que impulsiona alterações no funcionamento da máquina pública e na prestação de serviços.

2 Procedimentos Metodológicos

A metodologia do estudo foi construída conforme as seis dimensões da pesquisa de Bufrem (2013). A referida autora percebeu diferentes posicionamentos políticos e éticos assumidos ou defendidos pelos autores em suas pesquisas, assim, decidiu acrescentar às dimensões teórica, epistemológica, morfológica e técnica à política e à ética. Estas seis dimensões permitiram sistematizar e ampliar o pensar sobre informação, política e poder.

Quanto aos meios, foram empregados levantamentos documental e bibliográfico, entrevistas com os analistas do Núcleo de Gestão por Resultados (NGR) do PPV, delegados da polícia civil, analistas da Gerência de Análise Criminal e Estatística (GACE) e gestores do nível estratégico do governo, observação direta do trabalho dos analistas do NGR e da GACE.

As entrevistas e a legislação foram submetidas à análise de conteúdo por meio da utilização do software NVivo e foi guiada pelo mote teórico referente à informação, poder e política.Para fins deste artigo apresentam-se apenas os resultados referentes à categoria Informação e sua subcategoria gestão mediante a análise de conteúdo das entrevistas realizadas,entre os anos de 2013 e 2016, com os analistas do NGR e GACE - atores táticos responsáveis pela conversão de dados em informação.

Ao todo foram realizadas 18 entrevistas divididas da seguinte forma: cinco no nível operacional (delegados e chefes de estatística); 12 do nível tático (técnicos do NGR e GACE); 1 do nível estratégico (SEPLAG). As entrevistas foram numeradas de 1 a 18. Nesse artigo são apresentados trechos de entrevistas pertinentes ao objeto gestão da informação e aparece apenas a numeração de entrevistados com relação direta ao processo informacional.

Segundo Franco (2008FRANCO, M. L. P. B. Análise de conteúdo. 3. ed. Brasília: Líder Livro, 2008., p. 12), o ponto de partida “da análise de conteúdo é a mensagem, seja ela verbal (oral ou escrita), gestual, silenciosa, figurativa, documental ou diretamente provocada”. Essas mensagens estão vinculadas às condições econômicas e socioculturais nas quais os emissores estão inseridos.

Utilizou-se o software NVivo para desenvolver a análise de conteúdo, o qual permite criar categorias, fundi-las ou expandi-las, gerar lista de frequência de palavras auxiliando na visualização das palavras mais frequentes das entrevistas, da legislação e do referencial teórico. Também gera diagramas, análise de cluster, associação de palavras e categorias.

De acordo com Bardin (2009BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 2009., p. 145), a “categorização é uma operação de classificação de elementos constitutivos de um conjunto por diferenciação e, seguidamente, por reagrupamento segundo o gênero (analogia), com critérios previamente definidos”.

A pré-análise compreendeu a leitura geral das entrevistas e da legislação, tendo em mente o aporte teórico, gerando o desenho das primeiras categorias e subcategorias e a identificação das subdivisões. A segunda fase é a exploração do material que serviu para a construção das operações de codificação, considerando-se os recortes dos textos em unidades de registros, a definição de regras de contagem de palavras e a classificação e reagregação dos dados em categorias temáticas, baseadas no referencial teórico, observação empírica, problema, pressupostos e objetivos.

Com o uso do software NVivo, a extensão das palavras foi delimitada em até cinco letras e a quantidade de palavras em 50. Ao gerar a lista de frequência de palavras usando a funcionalidade Query, realizou-se a separação das entrevistas de acordo com os níveis de atuação dos entrevistados: operacional (delegados e pessoal da estatística), tático (analistas do NGR) e estratégico (secretários executivos da SDS e SEPLAG).

A funcionalidade Stop Word Listfoi utilizada para retirar palavras desnecessárias da análise, como por exemplo: preposições, expressões coloquiais, regionalismos, etc. Após a análise das entrevistas procedeu a da legislação relativa ao fluxo informacional do PPV.A codificação permitiu sofisticar as categorias e evidenciar a necessidade de criar a categoria Informação. Essa fase foi entremeada de releituras das entrevistas e da análise do contexto político e administrativo que permeia o PPV.

A terceira fase compreendeu a inferência e interpretação dos dados e consistiu em captar os conteúdos manifestos e latentes contidos nas entrevistas e documentos. Nesta fase, foram definidas as categorias finais, assim distribuídas: 1) Gestão pública geral; 2) Estratégias políticas do governo de Pernambuco subdividido nas subcategorias modelos de gestão e Pacto pela Vida; 3) Poder com as subcategorias: estrutural, instrumental, simbólico e informacional; 4) Informação subdividida em duas subcategorias: gestão e política.

3 Administração pública nos moldes da governança por resultados: informação como elemento crucial

A Nova Gestão Pública (NGP) foi um conceito desenvolvido para atender a um Estado que se metamorfoseava guiado pelas ideias liberais e neoliberais presentes em alguns países anglo-saxônicos. Sem qualquer coincidência, a NGP começou a ser empregada quando os Estados sofreram a influência da economia no mundo político e como resposta à pretensa ineficiência da administração pública do Estado do bem-estar.

Os principais elementos norteadores da NGP são a descentralização dos serviços públicos, enxugamento da máquina pública, terceirização, gestão por resultados, contratos por desempenho, monitoramento, sistemas de comunicação e competitividade (HOOD, 1991HOOD, C. A public management for all seasons? Public Administration, v. 69, Spring, p. 3-19, 1991.). Isso significa a substituição do Estado burocrático (centralização, planejamento e auditoria), pelo Estado gerencial baseado nas premissas administrativas do mercado para guiar a oferta de serviços públicos, tais como: a descentralização, orientação a resultados, competitividade e valorização do cliente.

A NGP decorreu da combinação de duas correntes. De um lado, o movimento econômico de globalização que ajudou a produzir um conjunto de reformas de doutrinas administrativas a partir das ideias de contestação, escolha do usuário, transparência e estruturas flexíveis. Do outro lado, um conjunto de sucessivas ondas de gerencialismo no setor público em oposição às ideias burocráticas em países anglo-saxônicos, inicialmente, e que influenciaram os países latinos a posteriori.

A principal característica da NGP é o meio pelo qual o controle político se move do processo para o resultado (SCHEDLER; PROELLER, 2010SCHEDLER, K.; PROELLER, I. Outcome-oriented public management: a responsibility-based approach to the new public management. Charlotte, NC: Information Age Publishing, 2010.).A avaliação de resultados é a gênese da NGP. A avaliação e o sistema avaliativo são vitais para lidar com os custos da transação, aperfeiçoamento da gestão, inovação e seus produtos, disseminação e institucionalização de novas ideais e práticas (NORRIS; KUSHNER, 2007NORRIS, N.; KUSHNER, S. The new public management and evaluation. In: KUSNER, S.; NORRIS, N. (Ed.). Dilemmas of engagement: evaluation and the new public management. San Diego, CA: Elsevier, 2007. p. 1-16.). Contudo, para exercer uma rigorosa avaliação, é necessário um conjunto de ferramentas para realizar controle, monitoramento e vigilância em conformidade com as normas e valores organizacionais.

Regras, guias e sistemas são criados e recriados para registrar, coletar e distribuir informação referente a metas e indicadores previamente escolhidos por quem governa. Isso sinaliza que embora o “estado burocrático esteja esvaziado, seus mecanismos burocráticos ainda permanecem em uso” (NORRIS; KUSHNER, 2007NORRIS, N.; KUSHNER, S. The new public management and evaluation. In: KUSNER, S.; NORRIS, N. (Ed.). Dilemmas of engagement: evaluation and the new public management. San Diego, CA: Elsevier, 2007. p. 1-16.).

Como o modus operandi da administração vem mudando, consequentemente. a governança também se altera. A ideia de “livre para gerenciar” propagada na administração pública e o forte controle sobre os resultados mudam a governança. Transparência, metas, indicadores internos e externos, efetividade e accountability tornaram-se palavras comuns nos discursos políticos e da administração pública (FATTORE; DUBOIS; LAPENTA, 2012FATTORE, T.; DUBOIS, H. F. W.; LAPENTA, A. Measuring New Public Management and Governance in Political Debate. Public Administration Review, v. 72, n. 2, p. 218-227, 2012.). Frequentemente, esses discursos são revestidos de intenções de reeleição mais do que de intenções realmente sociais (SILVA, 2016SILVA, E. M. O Pacto pela Vida no estado de Pernambuco: informação, política e poder. 2016. 229 f. Tese (Doutorado em Ciência da Informação) - Universidade Federal da Paraíba, João Pessoa, 2016.).

Essa ênfase no controle de resultados muda o papel da informação na administração pública. No modelo burocrático, foi usada para informar sobre processos e despesas. Atualmente, a informação é uma fundamental ferramenta gerencial para monitorar a entrada de recursos, ações e políticas, resultados e despesas. A descentralização de atividade proposta pela NGP acrescida às tecnologias de informação modificou o meio pelo qual as pessoas e as organizações criam, registram e disseminam informação ao longo do seu fluxo. Informação é vista como recurso para alimentar o processo de tomada de decisão e os indicadores nas esferas administrativas e políticas.

Para Gónzalez de Goméz (2002, p. 35), o conceito de governança deslocou-se da descrição de procedimentos e da avaliação do desempenho dos governos, anteriormente sujeito principal da ação política, para uma nova cadeia decisória, horizontalizada pela inclusão de atores estatais e não estatais, “que passariam de objeto de controle e intervenção do Estado a sujeitos participantes.” Já Gonçalves (2006GONÇALVES, A. A legitimidade da governança global. In: CONGRESSO NACIONAL DA COMPEDI, 15, 2006, Manaus. Anais [...] Manáus, 2006. Disponível em: http://www.conpedi.org.br/manaus/arquivos/anais/manaus/direito_e_politica_alcindo_goncalves.pdf. Acesso em: 5 maio 2015.
http://www.conpedi.org.br/manaus/arquivo... ) destaca o caráter consensual e persuasivo na produção da decisão, ou seja, a forma de agir é, portanto, a articulação, objetivando construir consensos para resolver problemas.

Nesse contexto, o uso de informação de desempenho é visto como um elemento crucial para lidar efetivamente com as questões administrativas e políticas de accountability (SALITERER; KORAK, 2013SALITERER, I.; KORAK, S. Performance information use by politicians and public managers for internal control and external accountability purposes. Critical Perspectives on Accounting, v. 24, p. 502-517, 2013.). Assim, a operacionalização do

Com relação à realidade brasileira, o ex-presidente Fernando Henrique Cardoso coadunava com a ideia de um Estado de cunho mais promotor e regulador de políticas públicas e, em sua gestão, priorizou a reestruturação econômica, financeira e administrativa do país. Assim, emergiu o ambiente favorável para a proposição da administração pública baseada no ideário da NGP. Este tipo de inovação gerencial iniciou-se no Brasil com a Reforma da Administração Pública de 1995 encabeçada por Bresser-Pereira (1996).

Ao longo dos anos, a reforma da administração pública também se estendeu para alguns estados brasileiros, tais como: Espírito Santo, Minas Gerais e Pernambucoque mesclaram a administração burocrática e a NGP. Esses estados descentralizaram as atividades estatais, adotaram a gestão com foco em resultados, sistemática de monitoramento, avaliação e indicadores de desempenho e a criação de agências reguladoras.

No estado de Pernambuco, o governo implementou o modelo de governança por resultados nomeado Todos por Pernambuco: gestão democrática e regionalizada com foco em resultados, queconsiste em integrar planejamento, orçamento e gestão. Esse modelo foi proposto pelo então governador Eduardo Campos (2007-2014) para conduzir o Estado que enfrentava sérios problemas sociais e, ao mesmo tempo, recebia grande volume de investimentos do governo federal em obras de infraestrutura.

Com a finalidade de certifica-se que os objetivos estavam sendo compreendidos e perseguidos por todos os responsáveis o governo criou condições estratégicas para o acompanhamento de processos e resultados. Por conseguinte, a sistemática de monitoramento e avaliação de resultados provocou a criação de instituições responsáveis por estes processos e alterou comportamentos e práticas de instituições já existentes na estrutura organizacional do Estado. A reformulação da gestão da informação também foi uma das estratégias voltadas para atender o monitoramento das ações e objetivos propostos pelo governo estadual. A informação é a gênese do monitoramento e da avaliação do PPV.

No PPV, as instituições governamentais de nível tático recebem os dados relativos à apreensão de drogas, armas e de ocorrência de crimes violentos letais registrados nas delegacias de polícia (nível operacional). Esses dados são transformados em informações que são repassadas ao nível estratégico. O nível estratégico faz a conversão da informação em decisões que devem retornar ao nível operacional. As instituições do nível tático que lidam diretamente com a sistemática de monitoramento e avaliação alteraram suas rotinas, principalmente no que concerne ao tratamento e uso da informação, quando se compara à administração pública de cunho burocrático.

A informação é apreendida e utilizada diferentemente pelos atores governamentais de acordo com suas atividades e a posição que ocupam na adminitração pública. Por meio da investigação sobrea gestão da informação do PPV do estado de Pernambuco, observou-se que os atores exercem distintos poderes que têm como fundamento a informação.

4 Informação

Teoricamente, o estudo apoia-se na taxonomia de informação descrita por Braman (1989BRAMAN, S. Defining Information: An approach for policymakers. Telecommunications Policy, v. 13, n. 3, 1989, 233-242. Disponível em:https://pantherfile.uwm.edu/braman/www/html/pub.html Acesso em: 12 set. 2015.
https://pantherfile.uwm.edu/braman/www/h... ; 2009), na qual os diversos entendimentos da informação podem ser associados aos diferentes estágios da tomada de decisão política. Essa taxonomia foi baseada nas diferenças dos níveis de escopo e complexidade. Salienta, ainda, que isso também influencia na quantidade de poder cedido aos processos de criação, produção, distribuição e uso da informação (BRAMAN, 1989BRAMAN, S. Defining Information: An approach for policymakers. Telecommunications Policy, v. 13, n. 3, 1989, 233-242. Disponível em:https://pantherfile.uwm.edu/braman/www/html/pub.html Acesso em: 12 set. 2015.
https://pantherfile.uwm.edu/braman/www/h... ).

A autora distinguiu seis definições de informação de uso corrente no processo de formulação de políticas: a informação como recurso, mercadoria, percepção de padrão e força constitutiva da sociedade, agente e repositório de possibilidades (BRAMAN, 2009BRAMAN, S. Change of state: information, policy, and power. Cambridge, MA: MIT Press, 2009.).

Informação como um recurso é algo tratado como uma entidade - pessoa, organização, comunidade - que serve como input para o processo de tomada de decisão (BRAMAN, 2009BRAMAN, S. Change of state: information, policy, and power. Cambridge, MA: MIT Press, 2009.). É um tipo de informação geralmente quantitativa que serve, por exemplo, para informar o número de usuários atendidos por serviços públicos, tais como: educação, saúde ou segurança.

Sob o ponto de vista econômico e contábil, a informação enquanto recurso é vista como um ativo intangível que não tem uma forma de realização física ou financeira. A gama de ativos intangíveis é consideravelmente ampla (OECD, 2011). Oppenheim, Stenson e Wilson (2003bOPPENHEIM, C.; STENSON, J.; WILSON, R. M. S. Studies on information as an asset II: Repertory grid. Journal of Information Science, v. 29, n. 5, p. 419-432, Oct. 2003b.) afirmam que o valor da informação como ativo pode ser indicado por meio dos atributos da informação, que podem ser divididos em três categorias: 1) qualidades relativas ao uso, acessibilidade e flexibilidade - acurácia, abrangência, credibilidade e utilidade; 2) natureza da informação relacionada à melhoria da produtividade por meio da tomada de decisão e da eficácia relativa ao relacionamento de clientes e consumidores; e 3) atributo econômico - a informação é o único recurso que não se deteriora com uso.

A informação como recurso é passível de gerenciamento. E esse processo de gestão compreende um conjunto de etapas que engloba a produção ou coleta de dados / informação, processamento, disseminação, acesso e uso. Frequentemente, problemas informacionais ocorrem em qualquer etapa do fluxo informacional e, para identificá-los, é preciso entender o fluxo, o contexto organizacional, as condições de produção e uso, as necessidades de informação do usuário e, principalmente, quem é este usuário (SILVA; GARCIA; LOUREIRO, 2013SILVA, E. M. da, GARCIA, J. C. R., LOUREIRO, J. M. M. Regime de informação: uma perspectiva analítica para a gestão da informação. In: ENCONTRO NACIONAL DE PESQUISA CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO. 14., 2013, Florianópolis. Anais [...]Disponível em: http://200.20.0.78/repositorios/bitstream/handle/123456789/2412/REGIME%20DE%20INFORMA%c3%87%c3%83O%20-%20Silva.pdf?sequence=1. Acesso em: 20 nov. 2013.
http://200.20.0.78/repositorios/bitstrea... ).

Informação como mercadoria é algo que pode ser comprado ou vendido (BRAMAN, 2009BRAMAN, S. Change of state: information, policy, and power. Cambridge, MA: MIT Press, 2009.). Sob o ponto de vista econômico, a informação e o seu fluxo podem ser vistos como investimentos ou despesas. O custo para coletar, processar e disseminar informação depende das condições dadas para realizar tais tarefas, mas também depende do retorno financeiro do uso de tal informação. As questões éticas envolvidas nesse tipo de coleta geralmente são ignoradas pelas corporações, bem como passam despercebidas pelos indivíduos que fornecem (in)conscientemente seus dados.

Informação é considerada como uma percepção depadrão de situação ocorrida no passado, na qual padrões se repetem e podem vir a se repetir no futuro (BRAMAN, 2009BRAMAN, S. Change of state: information, policy, and power. Cambridge, MA: MIT Press, 2009.). Os dados estatísticos servem como um exemplo para quantificar e evidenciar padrões de comportamentos humanos, sociais e organizacionais. Contudo, esse tipo de informação requer contexto para ser compreendido. Restringir a informação apenas à capacidade de reduzir incerteza, sem considerar o contexto, pode informar algo sem indicar as situações em que ocorrem.

Quando a informação é assumida como uma percepção de padrão, assume-se uma complexa estrutura social, a informação tem significante poder em si mesma e o domínio no qual exerce poder é bastante amplo (BRAMAN, 2009BRAMAN, S. Change of state: information, policy, and power. Cambridge, MA: MIT Press, 2009.). Com relação a este poder, Braman (1989BRAMAN, S. Defining Information: An approach for policymakers. Telecommunications Policy, v. 13, n. 3, 1989, 233-242. Disponível em:https://pantherfile.uwm.edu/braman/www/html/pub.html Acesso em: 12 set. 2015.
https://pantherfile.uwm.edu/braman/www/h... ) afirma que os efeitos dessa perspectiva são isolados - a incerteza é reduzida quando é relacionada a uma questão específica, sem preocupar-se com tendências ou efeitos estruturais.

Informação é em si mesma agente (BRAMAN, 2009BRAMAN, S. Change of state: information, policy, and power. Cambridge, MA: MIT Press, 2009.). Nas demais definições, a informação depende de alguma entidade para ser usada. Mas, com o incremento das tecnologias, cada vez mais, decisões antes tomadas por seres humanos estão sendo substituídas por máquinas. Os estudos de inteligência artificial são exemplos disso.

Frohmann (2008FROHMANN, B. O caráter social, material e público da informação. In: FUJITA, M.; MARTELETO, R.; LARA, M. (Org.). A dimensão epistemológica da ciência da informação e suas interfaces técnicas, políticas e institucionais nos processos de produção, acesso e disseminação da informação. São Paulo: Cultura Acadêmica; Marília: Fundepe, 2008. p. 19-34., p. 33) também chama atenção para o fato de que “a informação processada que elimina deliberadamente os sujeitos racionais e autônomos do modelo tradicional de comunicação” não tem efeitos triviais. As inquirições de como a informação digital é materializada por meio de “sua imersão em tecnologias de processamento de informação eletrônica levam diretamente às características públicas, sociais, políticas, econômicas e culturais da informação.”

Informação entendida como repositório de possibilidades envolve ideias de probabilidade, modelagem e simulação (BRAMAN, 2009BRAMAN, S. Change of state: information, policy, and power. Cambridge, MA: MIT Press, 2009.). A informação é usada para prever, modelar e simular situações futuras. A avaliação da probabilidade de um evento requer a análise de uma sequência de intervenções, também probabilística de eventos anteriores e posteriores. Isso ajuda os formuladores de política a preverem resultados A, B e C se ações X, Y e Z forem empreendidas. O poder dessa definição reside na identificação de futuros potenciais. Assim, a lógica é que a existência de uma “informação e o resultado de sua expressão para o futuro pode fazer com que se aumente a possibilidade de que algo, que está na base da ocorrência disto, ocorra efetivamente.” (ÁVILA, 2014, p. 110 sic).

Informação como força constitutiva da sociedade assim considerada quando delineia o contexto, a vida cotidiana das pessoas, medeia as relações sociais, afeta o ambiente e é afetada por ele ao mesmo tempo (BRAMAN, 2009BRAMAN, S. Change of state: information, policy, and power. Cambridge, MA: MIT Press, 2009.). Pode ajudar a sociedade a compreender seu papel, reformulá-lo e adequá-lo às mudanças provocadas pela economia, política e tecnologia. Esse tipo de informação é fundamental para os formuladores de política, pois revela as preocupações dos numerosos atores e valores envolvidos no processo de tomada de decisão e por que mudanças são propostas. Por outro lado, a informação como força constitutiva da sociedade permite também entender e utilizar as múltiplas formas de poder, independente de como esse poder é percebido.

A própria escolha da definição do que vem a ser informação é política. Ainda de acordo com Braman (1989BRAMAN, S. Defining Information: An approach for policymakers. Telecommunications Policy, v. 13, n. 3, 1989, 233-242. Disponível em:https://pantherfile.uwm.edu/braman/www/html/pub.html Acesso em: 12 set. 2015.
https://pantherfile.uwm.edu/braman/www/h... ), cada tipo de definição tem seu uso determinado por três fatores. O primeiro é a perspectiva de quem vê alguma questão de política de informação. Enquanto isso, o segundo fator está relacionado à utilidade da definição para uma situação particular. O terceiro fator é referente às noções de poder com as quais se vincula.

Embora essa taxonomia forneça condições de análises mais profundas, a informação como força constitutiva deve ser o ponto de partida e de chegada da formulação de políticas (BRAMAN, 1989BRAMAN, S. Defining Information: An approach for policymakers. Telecommunications Policy, v. 13, n. 3, 1989, 233-242. Disponível em:https://pantherfile.uwm.edu/braman/www/html/pub.html Acesso em: 12 set. 2015.
https://pantherfile.uwm.edu/braman/www/h... ). Para esta autora, a primeira decisão que deve ser tomada é sobre o tipo de sociedade que se deseja. A compreensão das dimensões desse pluralismo teórico é ainda mais premente no âmbito dos Estados, de suas estratégias, políticas e administrações, considerando a centralidade da informação nas relações econômicas, políticas e sociais.

5 Manifestações distintas de poder

O poder e as suas manifestações são complexas e pervasivas, porquanto inerentes às relações sociais. O poder é entendido como a capacidade de um indivíduo ou grupo de influenciar o comportamento de outros indivíduos ou grupos, ou a capacidade de alguém resistir às tentativas de influência por parte de outrem (MENDONÇA; DIAS, 2006MENDONÇA, J. R. C.; DIAS, S. M. R. C. De French e Raven (1959) ao modelo poder/interação de influência interpessoal: uma discussão sobre poder e influência social. Cadernos EBAPE.BR,v. 4, n. 4, p. 2-19, dez. 2006.).

Para French e Raven (1959FRENCH, J. R. P.; RAVEN, B. R. The bases of social power. In: CARTWRIGHT, D. (Ed.). Studies in Social Power. Ann Harbor: University of Michigan Press, 1959. p. 151-167.), poder é a influência em potencial e influência é o poder exercido, ou seja, em ação. Eles estudam as bases de poder em termos de mudança psicológica na influência interpessoal. Como um agente (O) exerce poder sobre outro, e como esse outro (P) se comporta diante do reconhecimento ou aceitação desse poder. Para estes autores, as bases de poder são: recompensa, coerção, legitimidade (algúem tem o direito legítimo de prescrever comportamento), de referência, de especialista (referente ao reconhecimento e experiência) e informacional. O poder informacional, ou persuasão, é baseado na informação ou argumento lógico do agente influenciador sobre o outro de forma que incentive a mudança - esse último poder foi desenvolvido posteriormente por Raven (1965), citado por Mendonça e Dias (2006MENDONÇA, J. R. C.; DIAS, S. M. R. C. De French e Raven (1959) ao modelo poder/interação de influência interpessoal: uma discussão sobre poder e influência social. Cadernos EBAPE.BR,v. 4, n. 4, p. 2-19, dez. 2006.).

O exercício ou as manifestações distintas de poder podem ser vistas em ambientes estatais e não estatais. A coerção associada ao uso da força econômica ou física é considerada hard power, enquanto a capacidade de persuasão, recompensa, cooptação, atração positiva, adequação de agenda a fim de obter resultados preferenciais podem ser reconhecidos como soft power. “O soft powerse assentaria na atratividade que os ideais políticos, a cultura, os valores e mesmo a política de um ator tem em relação aos demais” (ÁVILA, 2014, p. 85).

Os termos hard e soft são empregados por Nye (2011NYE, J. S. The future of power. New York: Public Affair, 2011.) para diferenciar o emprego de diferentes recursos para exercer poder em distintos contextos. Quando usar uma ou outra forma de poder é uma questão que depende do contexto, dos atores e dos objetivos em questão. O poder sempre depende do contexto, de acordo com Nye (2011). Por exemplo, o soft power depende do reconhecimento e da aceitação da audiência de modo que a melhor história ou discurso venha a moldar a política, produzir resultados desejados ou alterar a preferência dos outros. Ele também nomeia o smart power como uma estratégia que combina o hard power da coerção e do pagamento com o soft power da persuasão e atração.

Para Braman (2009BRAMAN, S. Change of state: information, policy, and power. Cambridge, MA: MIT Press, 2009.), as diferentes manifestações de exercício de poder podem ser sintetizadas em quatro formas:

Leis, tratados e processos políticos próprios são meios utilizados pelos Estados para exercer poder ao limitar ou ampliar as escolhas disponíveis. Já a criação de instituições, regras e estruturas governamentais podem servir ao propósito de moldar comportamentos e a opinião pública. O uso dos poderes instrumental e estrutural constitui-se estratégia adotada pelos Estados para moldar comportamentos e aumentar as possibilidades de atingir as expectativas pretendidas.

Este poder informacional está relacionado ao panspectron, no qual o Estado consegue obter informações acerca de tudo e todos, vigiar, controlar e influenciar muitos aspectos da vida (BRAMAN, 2006BRAMAN, S. Tactical memory: The politics of openness in the construction of memory. First Monday, v. 11, n. 7, 3 July 2006. In: PROCEEDINGS OF THE 2ND FIRST MONDAY CONFERENCE, 2., 2006. Chicago, 2006. Disponível em: http://firstmonday.org/htbin/cgiwrap/bin/ojs/index.php/fm/article/view/136 3/1282. Acesso em: 12 set. 2015.
http://firstmonday.org/htbin/cgiwrap/bin... ). Para Brito (2015BRITO, V. de P. Poder informacional e desinformação. 552 f. 2015. Tese (Doutorado em Ciência da Informação) - Escola de Ciência da Informação da Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2015., p. 385), o panspectron “se constrói justamente a partir da imensa gama de atividades que acontecem em rede.”

Para Foucault (2002FOUCAULT, M. A verdade e as formas jurídicas. 3. ed. Rio de Janeiro: NAU Editora, 2002. p. 103-126., p. 103), o panoptismo é uma forma de poder que se exerce sobre os indivíduos em forma de vigilância individual e contínua, de controle, de punição e recompensa e, de correção, ou seja, de formação e transformação dos indivíduos em função de certas normas. “Este tríplice aspecto do panoptismo - vigilância, controle e correção - parece ser uma dimensão fundamental e característica das relações de poder que existem em nossa sociedade,” moderna, capitalista e informacional. (FOUCAULT, 2002FOUCAULT, M. A verdade e as formas jurídicas. 3. ed. Rio de Janeiro: NAU Editora, 2002. p. 103-126., p. 106).

Transpondo as ideias foucaultianas para o Estado informacional e considerando o uso intensivo da informação nesse Estado, Braman (2006BRAMAN, S. Tactical memory: The politics of openness in the construction of memory. First Monday, v. 11, n. 7, 3 July 2006. In: PROCEEDINGS OF THE 2ND FIRST MONDAY CONFERENCE, 2., 2006. Chicago, 2006. Disponível em: http://firstmonday.org/htbin/cgiwrap/bin/ojs/index.php/fm/article/view/136 3/1282. Acesso em: 12 set. 2015.
http://firstmonday.org/htbin/cgiwrap/bin... ) afirma que a diferença entre o ambiente panóptico e panspectron reside no fato de que, no primeiro, o sujeito sabe que o observador está lá. Já no segundo, ele pode estar completamente inconsciente de que a informação está sendo coletada. No panspectron, os assuntos não são identificados para vigilância, a fim de desencadear um processo de coleta de informações. Em vez disso, as informações são coletadas acerca de tudo e de todos, o tempo inteiro. Um assunto só surge quando uma determinada questão emerge, acionando assim a mineração de dados e informações já recolhidas para saber o que pode ser aprendido em resposta àquela questão (BRAMAN, 2006BRAMAN, S. Tactical memory: The politics of openness in the construction of memory. First Monday, v. 11, n. 7, 3 July 2006. In: PROCEEDINGS OF THE 2ND FIRST MONDAY CONFERENCE, 2., 2006. Chicago, 2006. Disponível em: http://firstmonday.org/htbin/cgiwrap/bin/ojs/index.php/fm/article/view/136 3/1282. Acesso em: 12 set. 2015.
http://firstmonday.org/htbin/cgiwrap/bin... ).

No Estado informacional, o controle social está arquitetado no panspectron, uma vez que este controle é ubíquo e se efetiva por meio de mecanismos que não se sabe onde e quando vão se manifestar, “dentro do modelo panspectroné que são pensados e exercidos os dispositivos jurídicos e maquínicos do Estado informacional” (SILVA; KERR PINHEIRO, 2012SILVA, T. E. da; KERR PINHEIRO, M. M. Configurações contemporâneas da política de informação: poder, política e regime de informação. In: TOMAÉL, M. I. (Org.). Compartilhamento da informação. Londrina: Eduel, 2012. p. 73-102., p. 84).

Constata-se, então, que o controle assume diversas formas, contudo, o elemento informacional é necessário para tornar efetiva a ação. No Estado informacional, as relações de produção dependem umbilicalmente do controle da informação associado à capacidade de negar o acesso e distorcer as informações disponíveis. Esse é o núcleo do modelo que se vive atualmente (BRAMAN, 2006BRAMAN, S. Tactical memory: The politics of openness in the construction of memory. First Monday, v. 11, n. 7, 3 July 2006. In: PROCEEDINGS OF THE 2ND FIRST MONDAY CONFERENCE, 2., 2006. Chicago, 2006. Disponível em: http://firstmonday.org/htbin/cgiwrap/bin/ojs/index.php/fm/article/view/136 3/1282. Acesso em: 12 set. 2015.
http://firstmonday.org/htbin/cgiwrap/bin... ).

Albagli e Maciel (2011ALBAGLI, S.; MACIEL, M. L. Informação, poder e política: a partir do sul, para além do sul. In: MACIEL, M. L.; ALBAGLI, S. (Org.). Informação, conhecimento e poder: mudança tecnológica e inovação social. Rio de Janeiro: Garamond, 2011. p. 9-40., p. 19), ao mencionarem as mediações tecnológicas e institucionais, dizem que

O poder informacional é a combinação da capacidade do ator de direcionar a agenda, manipular os interesses dos demais e controlar materialmente a criação, armazenamento, disseminação e uso de informação, bem como de dominar a Infovia, ao mesmo tempo em que consegue atuar, a seu favor, nas outras bases de poder. Segundo esse autor, o poder informacional pode ser também coercitivo, na “medida em que castiga por falta de informação algum ou alguns atores; ele seria, em essência, uma relação de desigualdade de informação e, portanto, é também um poder especialista” (ÁVILA, 2014, p. 82).

6 Gestão da Informação do Pacto pela Vida

Para composição desta seção é apresentada a subcategoria gestão que engloba os processos de registro, coleta, processamento, análise, distribuição e uso da informação com destaque para a atuação dos atores do nível tático do governo-analistas do NGR e GACE.

Os dados de caráter criminal gerados pelas delegacias de polícia civil já eram utilizados para compor a estatística de crimes do estado de Pernambuco, contudo, com o advento do PPV e do seu conjunto de indicadores esta realidade sofreu profundas alterações.

Os objetivos estratégicos e os indicadores de processo e resultados determinam os tipos de dados e informações necessários ao monitoramento do PPV. Dessa maneira, os dados devem ser precisos e fluir de um setor para outro de forma segura e inteligível, e em tempo oportuno para tomada de decisões e correções de rumo da política de segurança pública.

No contexto do PPV, a produção e registro dos dados utilizados para o monitoramento das metas são oriundos do trabalho das polícias civil e militar, do Instituto de Criminalística (IC) e do Instituto Médico Legal (IML). Majoritariamente, os dados são produzidos nas delegacias circunscricionais e seccionais, as quais atendem à população, fazem investigação, instauram inquéritos e registram ocorrências criminais no sistema INFOPOL(software utilizado pela polícia civil para registrar as ocorrências criminais), gerando o Boletim de Ocorrência (BO) - documento oficial emitido pela polícia civil. Do BO saem os dados referentes à descrição dos crimes, suspeitos, localização geográfica, motivação para tal ato e as vítimas envolvidas.

O estado de Pernambuco conta com 286 delegacias classificadas da seguinte forma: 26 seccionais, 217 circunscricionais e 43 especializadas. Todas realizam atividades policiais. As circunscricionais têm sua atuação limitada por uma área geográfica, as delegacias seccionais (DESEC) desenvolvem atividades administrativas e as especializadas referem-se a questões específicas, como combate à violência contra a criança.

As delegacias seccionais têm um setor dedicado à estatística, responsável pela compilação dos dados gerados pela própria DESEC e pelas circunscricionais vinculadas. Eles usam como fontes: INFOPOL, Livro de Inquéritos Instaurados, Inquéritos Remetidos à Justiça e o de Registro do Termo Circunstancial de Ocorrência (TCO) e preenchem várias planilhas usando o Excel. Cada circunscricional envia diversas planilhas para delegacia seccional a qual está subordinada. As DESECs devem conferir os dados recebidos, que acompanhados de seus próprios dados planilhados, os remetem para as instituições governamentais dos níveis tático e estratégico.

Cabe destacar as atividades da GACE e do NGR-PPV, instituições do nível tático, que realizam a conversão de dados em informação, por meio dos processos de tratamento, comparação, cruzamento, análise e interpretação. Em outras palavras dão significado aos dados, mediante o uso de indicadores de processos e resultados.

A GACE foi estruturada para centralizar a estatística criminal do estado repassando os dados para todas as unidades operacionais pautarem o seu policiamento ostensivo e investigativo. A meta de redução de homicídios de 12% ao ano, a gestão por resultados e os indicadores de criminalidade provocaram aumento no número de solicitações de análises estatísticas de gerências da própria SDS e de outras secretarias de estado, dificultando uma melhor assistência e acompanhamento nos órgãos operativos.

Para Sauret, Barros e Moreno, (2012)a combinação da metodologia de triangulação de multifontes de informação e a adoção da Pulseira de Cadáver se coadunam com a filosofia da gestão por resultados que requer transparência, controle, monitoramento e avaliação constantes, e no caso do PPV, com o objetivo de cumprir a meta de redução de 12% ao ano. Dessa maneira, o SIMIP e o projeto da pulseira tornam-se um dos alicerces informacionais do PPV.

Conforme a lista de 50 palavras mais frequentes das entrevistas dos analistas da GACE, a INFORMAÇÃO ocupa lugar central no trabalho deles, envolta por termos como registro, coleta, planilha, dados, homicídio, sistema, análise etc., o que revela parcialmente o trabalho deles, os instrumentos usados e o foco, ou seja, a contagem de homicídios, o que remete diretamente à meta mobilizadora do PPV (SILVA, 2016SILVA, E. M. O Pacto pela Vida no estado de Pernambuco: informação, política e poder. 2016. 229 f. Tese (Doutorado em Ciência da Informação) - Universidade Federal da Paraíba, João Pessoa, 2016.).

As primeiras 15 palavras com maior frequência de uso revelam a importância da informação e dos dados referentes a homicídio para os analistas da GACE e as demais palavras evidenciam a preocupação com o contexto do trabalho estatístico, tais como sistema, análise, planilha e INFOPOL. No quadro 1 relacionam-se as palavras ao seu conteúdo para explicitar em qual contexto os analistas as mencionaram e, por conseguinte, como isso descreve suas atividades e os problemas inerentes:

Quanto aos problemas, a maior queixa concentra-se na questão do registro de ocorrências criminais no INFOPOL e no registro de morte violentas em que os indivíduos faleceram no hospital. Ainda há problemas referentes à contagem de homicídios. Por exemplo, a delegacia X informava o número de homicídios ocorridos em fevereiro, mas não contabilizava o homicídio do indivíduo levado ao hospital e lá falecido. A questão da criação de instrumentos para dirimir a inconsistência dos dados permeia a fala dos entrevistados, pois essa inconsistência pode gerar decisões equivocadas.

No trecho do entrevistado nº 1 do nível estratégico é possível verificar a importância da GACE para o PPV e o relevo que o problema referente ao preenchimento de dados no sistema INFOPOL e as soluções propostas pela GACE: “Então o papel da GACE nesse sentido de melhorar a qualidade da informação foi fundamental.” Entrevistado nº 1.

Assim, infere-se que a GACE é realmente importante para a concretização do PPV por ser um dos alicerces informacionais. Ressalta-se que a GACE já existia antes do PPV, e devido à urgente necessidade informacional provocada pela gestão por resultados, essa instituição teve seu papel e seu trabalho reformulado e estimulado por aquisição de sistemas, como o de georreferenciamento.

Todavia, o modelo de governança também fez emergir os Núcleos de Gestão por Resultados como anteriormente mencionado. Os analistas NGR-PPV estão subordinados à SEPLAG, mas sediados no prédio da SDS. O NGR-PPV desenvolveu planilhas em Excell a fim de coletar, analisar e processar dados de todos os municípios de Pernambuco tendo uma visão global dos problemas, resultados e ações do PPV.

Essas planilhas foram aperfeiçoadas ao longo do processo de monitoramento para dar conta das necessidades informacionais oriundas da realidade dinâmica do PPV. Por exemplo, o acréscimo da indicação da motivação no preenchimento das planilhas foi uma percepção desenvolvida pelos analistas, mediante a necessidade de identificar causas e padrões criminais e, assim, auxiliar as polícias civil e militar. Os dados são escolhidos de acordo com os indicadores, que por vezes perdem valor ao longo do tempo e são removidos ou alterados diante da necessidade.

Os problemas enfrentados pelos analistas do NGR são de caráter tecnológico, qualificação dos recursos humanos, cultural e processual em todos os estágios da gestão da informação: coleta, processamento e distribuição. Com relação aos problemas pode-se afirmar que alguns ainda persistem e interferem na gestão da informação do PPV.

De acordo com o entrevistado nº 2, quando questionado quanto aos problemas referentes à informação declarou que: “o sistema INFOPOL ainda não fornece as informações necessárias ao monitoramento do PPV.” Esse entrave tem como consequência o número significativo de planilhas que as delegacias devem preencher e enviar - motivo de descontentamento das pessoas responsáveis pela estatística. Esse entrevistado reafirma em 2016, o que havia dito em 2013: “É muito tempo dedicado para um dado que poderia ser informado de uma vez só, e ser retirado da forma que cada um quisesse.” Entrevistado nº 2.

Em suma, o fluxo informacional do nível operacional para o tático apresenta problemas quanto ao registro e coleta dos dados envolvendo tecnologia, processos, cultura, qualificação e comprometimento das pessoas. A este último elemento pode-se atribuir duas variáveis que interferem no desenvolvimento do trabalho informacional: limitações cognitivas das pessoas envolvidas no fluxo da informação e condições institucionais e políticas.

Os analistas do NGR são responsáveis pela conversão dos dados em informação e posterior transferência para os diversos atores do nível estratégico do governo, secretários, comandos das polícias militar e civil e poder judiciário, tornando-se também objeto da reunião semanal de monitoramento. Esses analistas têm a visão do que acontece no estado antes dos demais atores envolvidos e lidam diretamente com os atores geradores de informação. Esse fato revela o papel de mediador informacional entre os níveis operacional e estratégico.

Assim, as práticas cotidianas desses analistas revelam, não apenas o predomínio da informação em suas atividades, mas estratégias de negociação e convencimento baseadas no argumento da qualidade da geração e do uso da informação e da gestão por resultados. A seguir elencar-se-ão quatro práticas que tornam evidente o exercício de diferentes poderes por esses analistas.

Primeiro, o NGR-PPV ocupa posição privilegiada na arquitetura organizacional estando vinculado a SEPLAG e fisicamente localizado na sede da SDS, o que implica contato direto com a secretaria que coordena as ações estratégicas, que libera recursos financeiros e, igualmente, com a secretaria que executa - SDS e suas unidades. Os analistas lidam diretamente tanto com os gestores do nível operacional quanto com o nível estratégico das polícias civil e militar, e secretários do poder executivo.

De acordo com o entrevistado nº 2: “Temos uma posição privilegiada. [ ]Então isso nos traz responsabilidade porque nos traz demandas, e também traz a possibilidade de levar a informação que achamos relevante.” Por conseguinte, esses analistas se tornam mediadores de algumas questões entre os atores dos níveis estratégicos e operacionais.

Segundo, a informação pode ser usada tanto para apontar ações necessárias quanto servir como ponte entre os níveis operacional e estratégico. Por exemplo, como os analistas têm informação privilegiada, eles podem indicar que a delegacia X precisa de recursos financeiros para finalizar sua obra ou compra de equipamentos mediante o argumento do uso apropriado da informação e da proximidade organizacional à SEPLAG.

Outro exemplo, como esses analistas sabem quais as AIS estão indo bem, quais os municípios e bairros contribuem para atingir ou impedir o alcance da meta, eles usam os dados previamente coletados para identificar padrões de crimes e, assim, auxiliar as polícias na execução de suas tarefas. “E aí como temos essas informações privilegiadas, não é uma informação que ouve e repassa, estamos vendo a situação, então há a possibilidade de fazer essa articulação [entre instituições] de uma forma interessante,” diz o entrevistado nº 2.

Terceiro, eles são vistos como os guardiões do modelo de gestão, ou seja, são responsáveis por propagá-lo e, indo além, por “deixar claro as regras do jogo PPV”, destaca o entrevistado nº 6 ao se referir em especial aos delegados. Dessa maneira, esses analistas são cruciais na conexão entre os objetivos estratégicos e sua execução na lógica da gestão por resultados.

Quarto, eles lidam diretamente com as polícias civil e militar e discutem tanto formas de melhorar o registro dos dados quanto o uso destes para tomada de decisão. Vale esclarecer que o NGR não tem a pretensão de dizer como os polícias devem trabalhar. Os analistas tentam estimular a perspectiva de gestão e, por conseguinte, de uso intensivo da informação - mais especificamente a coletada a partir do esforço policial monitorado pelo PPV - para o trabalho policial.

Para exemplificar isso, destaca-se o trecho do entrevistado nº 7: “É preciso ter informação qualitativa do CVLI. Essa informação qualificada ajuda a perceber ou revelar que X% dos crimes não tinha motivação criminal em Caruaru, mas sim de crime de comunidade (proximidade) ou passional. Isso interfere no tipo de política pública de segurança que será formulada e implementada.”

Assim, os analistas do NGR-PPV estimulam o uso da informação para tomada de decisões e ajustes de ações ao criar ferramentas e aperfeiçoar técnicas de gestão referentes a um determinado elemento, mediante processo colaborativo com as polícias civil e militar. Destaca-se um trecho do entrevistado nº 6, no qual afirma que os analistas tentam “provocar a autonomia dos delegados com relação ao domínio e uso da informação.” Isso revela o lado do trabalho colaborativo e também o papel de negociador do NGR, o qual contribui significativamente para o alcance dos resultados da área de segurança.

A fim de verificar a relação entre informação, gestão, resultados e estado elaborou-se a lista de 50 palavras mais frequentes das entrevistas dos analistas do NGR. A palavra DADOS ocupa lugar central seguido imediatamente por INFORMAÇÃO na descrição do trabalho deles, o que manifesta a importância disso para a configuração das atividades desses analistas.

Enquanto que as 20 primeiras palavras mais frequentes vão desvendando: a) os instrumentos de trabalho, tais como planilha e sistema; b) as delegacias como fontes de informação; c) as práticas de gestão e monitoramento de produtividade e resultados; d) problemas referentes à gestão da informação; e) os atores envolvidos no PPV - secretarias, delegados, polícias e o próprio Núcleo; f) e o foco de tal atividade por meio das palavras metas, pacto e estado (Quadro 2).

Em síntese, é possível inferir o alinhamento das atividades do NGR-PPV ao modelo de governança por resultado instalado em Pernambuco. A importância do NGR-PPV é sintetizada pelo trecho do entrevistado nº 1 do nível estratégico, no qual declara: “o Pacto pela Vida é conduzido também com a presença desse Núcleo e, principalmente, com a presença desse Núcleo, os resultados estão aqui, a curva [de criminalidade] caiu. Então esse núcleo tem alguma coisa a fazer.”

Até agora foi visto a produção e envio de dados do nível operacional ao tático, e o posterior processo de conversão de dados em informação e sua disseminação para o estratégico. O nível estratégico converte informações em decisões e retorna para o nível operacional. As decisões tomadas nas reuniões semanais de monitoramento do PPV são anotadas em ata, compiladas pelos analistas do NGR e repassadas aos atores envolvidos nas ações discutidas.

Os problemas relativos à disseminação de informação do nível estratégico para o operacional apresentam variáveis comunicacionais, tecnológicas e políticas. Tecnológico, no sentido que não há sistema em que todos os envolvidos possam acessar a informação simultânea e em tempo hábil. Comunicacional, porque as decisões do PPV são verticais e transversais, visto que existem várias camadas de instituições entre os níveis estratégicos, táticos e operacionais envolvidos nas ações do Pacto. Político, porque na verdade depende da decisão política em estipular como se dá o processo e criar as condições para que aconteça, assim como feito no processo informacional e comunicacional do nível operacional para o tático.

Embora o fluxo de informação dentro dos limites das instituições estaduais apresente problemas, esses vão sendo contornados de alguma forma. A informação nesse contexto é usada como recurso para tomada de decisão, fato claramente expresso pelos entrevistados dos níveis estratégico e tático. Igualmente como recurso para exercer controle por meio do intensivo monitoramento de processos e de resultados para fins administrativos - visíveis e táteis - e de divulgação das ações governamentais - com fins políticos, menos visíveis e táteis.

A divulgação da informação para instituições internacionais, governamentais federais, estaduais e municipais cumpre tanto a obrigação de atender questões legais, como a de propagar a imagem de um governo eficiente. Assim, a compreensão acerca da gestão da informação não é apenas referente aquilo que é visível, mas relaciona-se principalmente pelo que está subjacente ao contexto mais amplo da política e das relações entre os diversos atores e os elementos discursivos, culturais e normativos.

Concluem-se as reflexões desta seção a partir do trecho do entrevistado nº 2, quando indagado sobre a distribuição dos poderes instrumental, estrutural, simbólico e informacional nos órgãos envolvidos com o PPV que sintetiza a visão de vários analistas do NGR, afirmando que: “o [poder] informacional acho que pode trazer isso. Acho que é uma forma sustentável de conseguirmos trazer as pessoas para o nosso lado, por mais que elas tenham resistência e não estejam acostumadas, com dados na mão você não tem muito como contra argumentar.”

Quando ele menciona: “acho que é uma forma sustentável” fazia o paralelo com o uso do poder instrumental no PPV. E continua: “acho que para você mudar essa cultura [do serviço público], fazer essa quebra de paradigmas, em algum momento seja necessária [força], mas enfim não é dessa forma que a gente consegue um resultado sustentável, e o [poder] informacional acho que pode trazer isso.” (Entrevistado nº 2). O uso da informação está na base de sua fala constantemente.

E acrescenta que a frequência das reuniões de monitoramento é um símbolo da continuidade do PPV, e que não tinha percebido isso até ser indagado, por ocasião da visita de técnicos de outro estado sobre a continuidade das reuniões. O entrevistado nº 2 afirma que: “uma reunião de Pacto que para a gente é algo tão normal, que a gente talvez nem enxergue o simbolismo que tem, e a quantidade de informações que pode passar através dela”. O poder simbólico é exercido de forma rotineira e quase despercebido.

7 Conclusão

O exercício dos poderes instrumental, estrutural, simbólico e informacional apresenta materialidade e capilaridade diferentes. O governo lança mão de cada um deles ou da combinação de alguns em decorrência da situação ou do objetivo pretendido. Assim, para evidenciar a materialidade do exercício de tais poderes é imprescindível entender os contextos político, econômico e administrativo que envolvem as decisões e estratégias governamentais.

A crença no uso dos dados e na informação decorre da compreensão de que sem eles a tomada de decisão é comprometida por achismos. Evidencia-se, assim, a síntese do poder informacional do NGR-PPV materializado pelo trabalho de compilação de todos os dados e sua transformação em informação e posterior repasse ao nível estratégico. As práticas de mediação, articulação, disseminação e negociação estão no âmago de tal trabalho devido à aproximação tanto com os gestores do nível operacional quanto com os gestores do nível estratégico e da necessidade premente de informação.

Os atores do nível tático têm mais oportunidades de exercer o poder informacional porque estão em posições e cargos que lhes permite coletar, tratar, analisar e distribuir a informação diretamente para atores estratégicos, operacionais e táticos. Já os atores do nível estratégico, devido ao cargo e sua autoridade têm condições de exercer o poder informacional mais fortemente que outros.

Reconhece-se que as quatro manifestações de exercício de poder ajudam a desvendar como as estratégias adotadas pelo governo de Pernambuco para conduzir a administração pública e evidenciam a centralidade da informação e, por conseguinte, o poder informacional.

Referências

Datas de Publicação

Histórico