Enfoque prescriptivo de los BM

Los estudios que se abordan desde este enfoque (ver Tabla 1) coinciden en sostener que: 1) la articulación de la estrategia con el BM es un factor fundamental para la creación de la ventaja competitiva y la sostenibilidad de los negocios, no obstante, los BM están sujetos a pruebas del mercado que los obliga a realizar ajustes en sus propuestas de valor y a una constante innovación; 2) la eficiencia de los costos de transacción, la creación de lazos duraderos con los clientes y las complementariedades entre los socios son las principales fuentes de creación de valor; 3) los BM son, por sí mismos, fuente de innovación y de ventaja competitiva y; 4) los directivos son protagonistas en el diseño de los BM. Estas aserciones han generado el surgimiento de otros enfoques, como el cognitivo, el contextual y el del aprendizaje.

El funcionamiento de los BM se aborda desde dos corrientes: los componentes de los BM como modelos a seguir y las dimensiones particulares de los BM. Para su explicación se han incorporado las teorías de la estrategia, los sistemas, la contingencia, las capacidades dinámicas y la ecología de las organizaciones. En La primera corriente, desde la orientación competitiva, se resalta la importancia de la participación de socios estratégicos en el negocio, con el fin de estructurar un sistema de actividades para crear valor (^{Zott y Amit, 2010}). La orientación de la VBR, argumenta que el BM debe ser examinado a la luz de los filtros que debe superar una estrategia catalogada como exitosa para asegurar una ventaja competitiva: 1) segmentación del mercado; 2) creación de una proposición de valor para cada segmento; 3) diseño e implementación de mecanismos para capturar valor de cada segmento y; 4) implementación de mecanismos de aislamiento para obstaculizar la imitación por parte de los competidores y la desintermediación por parte de los clientes (^{Teece, 2010}).

Estas concepciones han recibido grandes críticas por la orientación estática que ofrecen de los BM; lo cual, estimula la orientación dinámica de los BM que se produce por los cambios del entorno, así que, desde la teoría del ajuste estratégico, se propone armonizar la relación entre las dos orientaciones. Dentro de este marco de ideas, el concepto estático de los BM puede ayudar a identificar sus componentes centrales, pero las transformaciones del ambiente y la importancia de mantener la competitividad, alientan a las empresas a asumir nuevos BM o reconfigurar su sistema de actividades, provocando la evolución de los negocios (^{Antoldi et al., 2016}; ^{Demil y Lecoq, 2010}). La teoría de sistemas también contribuye a explicar el dinamismo de los BM y su proceso de innovación. De acuerdo con este planteamiento, el BM es una representación concisa de un conjunto interrelacionado de variables de decisión a nivel económico (la lógica de la generación de ganancias), operativo (los procesos internos y el diseño de la infraestructura que permite a la empresa crear valor) y estratégico (la ventaja competitiva y la sostenibilidad). Así que un cambio que se produzca en uno de los componentes de los BM, puede alterar el funcionamiento de los demás elementos (^{Morris et al., 2005}).

Es importante resaltar que el modelo Canvas, propuesto por ^{Osterwalder y Pigneur (2009}), es el más referido de los estudios prescriptivos. Éste, además de contener las corrientes teóricas anteriores, involucra herramientas de análisis estratégico para la evaluación de los BM. Bajo el Canvas, el BM se describe como el anteproyecto de la estrategia, proponiendo un esquema que divide el BM en nueve módulos interrelacionados, los cuales cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes (segmento del mercado, canal, relaciones con el cliente), oferta (propuesta de valor), infraestructura (recursos clave, actividades clave, asociaciones clave) y viabilidad económica (estructura de costos y fuentes de ingresos). Adicionalmente, con el ánimo de sustituir aquellos BM que no crean valor para la empresa, el cliente y la sociedad, se sugiere el esquema de las cuatro acciones propuesto por Chan kim y Mourbogne (2005) y la matriz de análisis interna y externa (FODA) como herramientas de análisis. La primera herramienta, favorece tanto la generación de valor, como la disminución de costos; la segunda, contribuye a la comprensión de los cambios del entorno. Desde esta orientación, los cambios que se introducen en la propuesta de valor, tienen implicaciones directas en los demás módulos que integran el BM.

En la segunda corriente, desde el enfoque biológico, se propone un punto intermedio entre las teorías del Taylorismo, el Institucionalismo y la Teoría de Juegos. Las dos primeras, han tratado de interpretar la conducta de las organizaciones mediante roles ideales o modelos a escala. La última, explica su comportamiento de acuerdo con las posibilidades estratégicas y sus opciones. Según esta corriente, las organizaciones se comportan como organismos vivientes que experimentan cambios, los cuales las lleva a reafirmar o reinventar sus BM (Badén-Fuller y Morgan, 2010). Una propuesta similar se presenta a partir de la teoría de la estrategia, para analizar la singularidad de los BM, la cual también ha tenido una gran aceptación en el campo de los estudios empíricos, porque facilita la interpretación de BM complejos. En este planteamiento se hace énfasis en la importancia de diferenciar los conceptos de estrategia, BM y táctica para explicar el dinamismo de los negocios. La estrategia, se define como un plan de acción contingente que precisa el modelo de negocio a emplear con el fin de crear valor. Mientras que el BM está condicionado por la estrategia e incorpora el conjunto de elecciones (políticas, activos y estructuras de gobierno) y sus consecuencias derivadas, con el fin de cumplir con los objetivos propuestos. Por su parte, las tácticas son elecciones que se toman en relación con la estrategia y los límites establecidos por el BM. Estas últimas, se ocupan de determinar la forma con la que se compite en el mercado y por tanto, desempeñan un papel central en la creación de valor (^{Casadesus-Masanell y Ricart, 2010}).

Enfoque cognitivo de los BM

Los estudios clasificados bajo este enfoque (Tabla 1), destacan el papel protagónico de los directivos en el diseño y evolución de los BM, desde la perspectiva de pensamiento y acción. Bajo esta corriente, los directivos interpretan los cambios del entorno y van creando estructuras y procesos mediante los que se compite. En consecuencia, uno de los componentes básicos del BM son los aspectos cognitivos, donde las experiencias, capacidades y sistema de valores de los gerentes representan un papel protagónico en la creación y evolución de los BM (^{Saebi y Foss, 2015}; ^{Aspara et al., 2011}). Así, el directivo es quien se ocupa de combinar de forma particular los componentes estratégicos básicos de los BM o de incorporar nuevos elementos que repercuten en innovaciones de los BM (^{Baden-Fuller y Mangematin, 2013}). Por ser la mente de los estrategas el principal arquitecto de los BM, éstos pueden presentar limitaciones en las manifestaciones cognitivas de la evolución de los negocios y correr el riesgo de ser manipulados. Por ello, en este enfoque, se introduce el estudio de la dimensión psicológica del individuo.

Uno de los principales desafíos que enfrenta este enfoque radica en la dificultad para cambiar los esquemas cognitivos, debido a la resistencia al cambio que experimentan los directivos. Para responder a él, ^{Martins et al. (2015}) y ^{Cavalcante et al. (2011}), desde los planteamientos teóricos del razonamiento analógico y la combinación conceptual, argumentan que puede provocarse un giro en el que se rompe con las rutinas existentes y se evoluciona hacia una búsqueda activa de nuevas alternativas, aún en ausencia de cambios exógenos. A este respecto, ^{Ocasio y Radoynovska (2016}) advierten que cuando se trata de articular lógicas expuestas como incompatibles o paradójicas, para hacer frente a los cambios del mercado, se generan resultados diferenciados en relación con las transformaciones en los BM. En síntesis, un papel clave de los gerentes, consiste en modificar cuidadosamente el BM en el tiempo, con el fin no solo de asegurar un desempeño económico adecuado, sino también de lograr el objetivo de crear valor para el cliente (^{Antoldi et al., 2016}).

El enfoque contextual de los BM

En los trabajos que abordan este enfoque (Tabla 1), se diferencian dos orientaciones de los BM según la posición que se tome en relación con el ambiente: determinista y voluntarista (Astley y Van de Ven,1983). Estas orientaciones han generado un cambio paradigmático de la perspectiva estratégica que conlleva al ajuste estratégico de los BM, en correspondencia con las dos posiciones (^{Demil y lecoq, 2010}). Desde la orientación determinista, existen factores contingenciales (aspectos del entorno, estructura organizacional y tecnología) que pueden alterar el desempeño de la organización. En virtud de ello, se visualiza la estrategia como un proceso reactivo, lo cual indica que debe ser reformulada con la intención de contrarrestar las contingencias del entorno. Lo mismo ocurre con el BM, el cual se debe ajustar de acuerdo a los cambios del contexto, con el fin de alcanzar un mayor rendimiento. En tal sentido, la diferencia entre el éxito y el fracaso de las actividades de transformación se reduce a la capacidad para cambiar el BM de manera efectiva y en consonancia con la dinámica del ambiente (^{Cortimiglia et al., 2016}; ^{Aspara et al., 2011}). La orientación voluntarista, se diferencia de la determinista en que la estrategia se trata como un proceso evolutivo que depende de las percepciones de los gerentes sobre lo que debería ser y alcanzar la organización (Wittington, 1988). En las dos orientaciones se afirma que aunque la estrategia y los BM, por separado, tienen la facultad para generar mayor competitividad, la interacción entre ambos genera un impacto mayor sobre los resultados empresariales (^{Zott y Amit, 2008}; ^{Casadesus-Masanell y Ricart, 2010}).

Uno de los aspectos tratados en los estudios con enfoque contextual, consiste en analizar cómo las organizaciones afrontan situaciones de disolución ambiental, entendida esta como la segregación gradual de un nicho ecológico de negocios (Cameron y Zamuto, 1983). Conforme con esta presunción, las organizaciones incursionan en procesos de renovación estratégica, que implican la modificación o reemplazo de los BM cuando se visualizan oportunidades ambientales emergentes o se enfrentan con amenazas de supervivencia (^{Smith et al., 2010}). Aquí, la renovación estratégica de los BM se entiende como un proceso dinámico que está sujeto tanto a la acción gerencial como a las fuerzas ambientales, a lo que se denomina “coevolución” (Flier et al., 2003).

Como segunda corriente de investigación se identifica la innovación en los BM como una de las líneas de investigación activas, al lado de producto, proceso y mercadeo (^{Chesbrough, 2006}). De acuerdo con este planteamiento, las posibilidades de innovación en los BM dependen de la visión del entorno que tenga la administración. Así que los directivos con una orientación hacia la organización, probablemente, percibirán la disolución del medio ambiente como una amenaza y participarán en actividades de renovación incremental. En tanto, aquellos con una orientación hacia el mercado, la verán como una oportunidad y se involucrarán en actividades de renovación discontinua. Por su parte, los directivos con una orientación tecnológica, se inclinarán por generar transformaciones disruptivas (^{Al Humaidan y Sabatier., 2017}). En general, la puesta en práctica de alternativas estratégicas introduce transformaciones en los BM que, en comparación con los procesos de innovación, comprenden un rango de posibilidades tales como: la evolución incremental, la transformación dirigida y la sustitución radical. Por consiguiente, a razón de una posible disolución del BM, las organizaciones apuntan al cumplimiento de tres objetivos estratégicos: 1) trabajar con el BM actual, al tiempo que experimenta con uno nuevo; 2) preparar la organización para una transición rápida y oportuna y; 3) combatir con los costos del cambio (^{Khanagha et al., 2014}).

El enfoque cultural de los BM

Este enfoque es abordado por un solo artículo como corriente central y por otros dos que lo visualizan como complementario (ver Tabla 1). Aquí se hace énfasis en la creación de la estrategia como un proceso de interacción social basado en las convicciones e interpretaciones compartidas de manera tacita por los miembros de una organización. La cultura creativa reduce la resistencia al cambio y tiene un efecto positivo sobre la flexibilidad estratégica que consiste en la capacidad de identificar oportunidades de innovación, comprometer o reorientar recursos alrededor de los nuevos cursos de acción, con el fin de adaptarse rápidamente a los cambios del entorno que pueden afectar la posición competitiva de las organizaciones (^{Bock et al., 2012}). De igual modo, se afirma que la cultura es uno de los principales factores que puede restringir el florecimiento de negocios emergentes, pues en ocasiones las costumbres y las normas establecidas limitan la posibilidad de aprovechar nuevas oportunidades de negocios; asimismo, puede interponer barreras a la innovación de los BM (^{Chesbrough, 2010}; ^{Osterwalder y Pigneur, 2009}).

El enfoque del aprendizaje de los BM

Bajo este enfoque, la creación de la estrategia es vista como un proceso de aprendizaje social (^{Mintzberg et al., 1999}) en el que los directivos de nivel estratégico centran la atención en el rol que desempeñan los administradores de nivel táctico y operativo. A nivel táctico, aquellos planteamientos estratégicos que realizan algunas unidades de negocios con perspectivas de mayor credibilidad, crecimiento y rentabilidad influencian la orientación competitiva de la organización y, por consiguiente, direccionan los cambios en el BM (^{Aspara et al., 2011}). A nivel operativo, los directivos de base son la fuerza impulsora en la percepción y comprensión de oportunidades, apoyados en nuevas capacidades que aún no son reconocidas como distintivas. En tal sentido, el BM es una herramienta que puede ser utilizada para plantear estrategias de abajo hacia arriba porque representan un rol simbólico que facilita la comunicación, comprensión y ayuda a compartir el discurso estratégico (^{Hacklin y Wallnöfer, 2012}). Dentro de este planteamiento (Tabla 1), se destacan cuatro orientaciones: 1) la estrategia como práctica; 2) las capacidades dinámicas; 3) el riesgo derivado y; 4) la visión ecológica.

En la primera orientación, la estrategia pasa de ser vista como un proceso de pensamiento y acción, a ser entendida como un proceso continuo y racional que se compone de planes deliberados, patrones de conducta y estrategias emergentes, lo cual hace que las organizaciones avancen mientras aprenden. Desde esta perspectiva, el BM es definido como una bisección de la estrategia, lo cual significa que la estrategia se presenta como un patrón de comportamiento dentro del cual el BM cambia. Por tanto, no se puede explicar como algo estático en el tiempo (^{Stefanovic y Milosevic, 2012}). Esta orientación facilita la configuración, adaptación y renovación de los BM según las oportunidades del entorno (^{Achtenhagen et al., 2013}).

En la segunda orientación, la habilidad de las organizaciones para cambiar su BM se ve influenciada por innovaciones que son el resultado de la renovación continua de las capacidades internas de la organización (^{Saebi y Foss, 2015}). Por tanto, la generación de dinámicas positivas en los negocios (círculos virtuosos) motiva el fortalecimiento de las capacidades que son críticas en la creación de valor, lo cual provoca la evolución de los BM (^{Baden-Fuller y Mangematin, 2013}; ^{Casadesus-Masanell y Ricart, 2010}). En ambientes inciertos y complejos es conveniente reconfigurar y enriquecer constantemente las capacidades ante la urgencia de responder a las contingencias. Así que los cambios que se realizan al BM existente pueden generar un mayor rendimiento que tratar con negocios paralelos porque posibilita la concentración de recursos críticos y facilitan la identificación, transformación y desarrollo de capacidades necesarias para hacer frente a las nuevas condiciones del entorno (^{Hacklin et al., 2018}; ^{Achtenhagen et al., 2013}). Sin embargo, la evolución de las capacidades impulsada por los recursos que son estratégicos limitan las posibilidades de encontrar o adaptarse a nuevas oportunidades y desviar la atención gerencial en actividades que no son esenciales (^{Bock et al., 2012}). En consecuencia, la experiencia y el conocimiento adquirido se convierten en un obstáculo para capturar el valor de las nuevas tecnologías, por lo cual se requiere diseñar nuevos BM que permitan gestionar estas innovaciones de manera acertada. Desde este ángulo, la innovación del modelo de negocio se convierte en una capacidad dinámica en lugar de ser el resultado de un proceso evolutivo de las capacidades, que puede llegar a cambiar la forma de competir de una industria (^{Christensen, 2016}; ^{Chesbrough, 2010}; Chesbrough y Rosenbloom, 2002).

En la tercera orientación, se tiene en cuenta el riesgo derivado de la gestión simultánea de negocios duales, puesto que puede desatar la competencia por recursos internos, impedir el surgimiento de nuevos negocios con altas probabilidades de crecimiento o provocar el desplome anticipado de los existentes (^{Markides y Charitou, 2004}). En este sentido, la incorporación de un nuevo negocio es conveniente para la mejora del desempeño organizacional solo en aquellos casos donde los activos de mayor relevancia tienen una función complementaria con el BM actual. Por el contrario, si dichos activos entran en conflicto resulta más conveniente crear un negocio autónomo para el reciente BM (^{Kim y Min, 2015}). Otra situación que se aborda desde la teoría de riesgo consiste en el direccionamiento de estrategias paradójicas (refiriéndose a la capacidad de adoptar y gestionar estrategias que han sido consideradas como incompatibles), las cuales generan modelos de negocio complejos que resultan de las tensiones de su gestión (Smith et al., 2010). Esta situación hace que las organizaciones sean más resistentes en ambientes turbulentos al tiempo que desarrollan capacidades para responder creativamente a los cambios que se presentan.

En la cuarta orientación, se argumenta que solo sobreviven aquellos negocios que logren una mejor adaptación a los cambios tecnológicos y del mercado. Por consiguiente, la ambidiestralidad (capacidad que tienen las organizaciones de explotar sus negocios existentes y explorar nuevas oportunidades de negocios simultáneamente) promueve el aprendizaje continuo y, a su vez, motiva la dinamización de las capacidades que contribuyen a la evolución de los BM. Así que solo las compañías que tienen la posibilidad de modificar, crear y eliminar negocios sin poner en peligro su existencia tienen mayor oportunidad de sostenerse en el tiempo (^{O'Reilly III et al., 2009}; ^{Johnson et al., 2008}). Desde esta óptica, los negocios de explotación se basan en recursos y competencias clave internas, mientras que los negocios de exploración tienen sus cimientos en la visión externa de las oportunidades que brinda el mercado (^{Cortimiglia et al., 2016}).

El enfoque sustentable de los BM

En este enfoque se afirma que los objetivos comerciales se fortalecen cuando la sostenibilidad se integra como un valor primario. En los artículos clasificados bajo este enfoque (Tabla 1) se distinguen dos corrientes: social y ambiental. La corriente social enfatiza que, con el ánimo de atraer y mantener el interés de los inversionistas sociales, se deben especificar los objetivos de ganancia social de manera clara y temprana y experimentar continuamente con los BM (^{Yunus et al., 2010}). Sin embargo, la mayoría de organizaciones aún no logran desarrollar procesos de creación de valor bajo estos parámetros (^{Mangematin et al., 2017}). Con el fin de subsanar esta deficiencia se aconseja combinar el modelo Canvas con herramientas para el desarrollo estratégico sustentable, tales como: técnicas de creatividad, mapeo de redes de valor y evaluación del ciclo de vida de los productos y servicios. Esta mezcla no solo puede apoyar el diseño y la innovación del modelo de negocio para un desarrollo estratégico sustentable sino que también puede contribuir al crecimiento de los negocios a nivel global (^{França et al., 2017}).

La estrategia colectiva, definida por Astley y Fombrun (1983) como la formulación conjunta de políticas y la implementación de acciones por parte de los miembros de las colectividades organizacionales, toma un papel relevante en la corriente social (^{Massa et al., 2017}) buscando cumplir con objetivos sociales sin sacrificar los económicos. Esto ha propiciado el florecimiento de los BM híbridos (Manning, 2017; ^{Barki et al., 2015}), dentro de los que resaltan los BM inclusivos que contribuyen a la reducción de la pobreza y se caracterizan por emplear a personas de poblaciones vulnerables para desarrollar productos y servicios ajustados a las necesidades sociales de sus comunidades (^{Thompson y MacMillan, 2010}). De igual manera, se han desarrollado BM colaborativos que involucran la actuación de empresas sociales locales pioneras. Los BM colaborativos conciben a la población de base de la pirámide (BoP) como clientes potenciales, en lugar de ser vistos como agentes receptores de donaciones. Para atender estas comunidades las organizaciones trabajan en armonía con pequeñas organizaciones locales que cuentan con recursos tangibles (tecnología a bajo costo, acceso a fondos de desarrollo), intangibles (confianza y reputación) y capacidades (de gestión y experiencia). Su propósito es abastecerse de un potencial estratégico que podría resultar difícil o tardar mucho tiempo en construirse de manera aislada (^{Seelos y Mair, 2007}). De este modo se ha cambiado el enfoque paradigmático de los BM orientados a las transacciones hacia un enfoque a la participación, que incluye la colaboración con instituciones de conocimiento, instituciones gubernamentales y empresas sociales, y la construcción de compromiso a nivel comunitario (Goyal et al., 2015).

Dentro de la corriente ambiental, las nociones de ecología industrial y metabolismo industrial sirven de guía, ya que facilitan la comprensión de la forma en que los BM se pueden orientar hacia una economía circular. Lo anterior implica el diseño de negocios que impulsan la reutilización de desechos, incentivan el reciclaje y contribuyen a reducir las emisiones de efecto invernadero sin sacrificar el crecimiento económico (^{Bocken et al., 2016}). Para cumplir con dichos objetivos, se propone el desarrollo de estrategias encauzadas hacia la ralentización de los bucles de recursos (reutilización de recursos) y ampliación del periodo de utilización de los productos (mantenimiento y mejora de los productos comprados por el cliente).

El enfoque integrador de los BM

Los estudios integradores (Tabla 1) se centran en analizar los procesos de configuración (cambios en la estructura) y transformación (cambios en la estrategia) de los negocios, siendo la estrategia un plan sobre cómo debe configurarse el BM. Así, la estrategia no solo define qué BM se empleará, sino también qué patrón de innovación se requiere, dependiendo de las contingencias. En el proceso de formulación de la estrategia, el diseño y mejoramiento del BM se sitúa en la etapa de implementación de alternativas estratégicas. En este enfoque, el BM es un marco para la ejecución de la estrategia y fuente de ventaja competitiva sostenible a través de una innovación continua y eficiente (^{Cortimiglia et al., 2016}).

Si bien los BM son el resultado de una estrategia planificada, su configuración también depende de las contingencias del entorno, las capacidades de la empresa, su experiencia internacional, su dependencia del mercado exterior y su dispersión geográfica. Por ejemplo, para el caso de las multinacionales, algunas prefieren un BM local para cada producto y mercado en el que compiten, otras optan por un BM con características similares en aquellos mercados donde cuentan con participación y unas más desarrollan un BM productivo transferible a otros mercados regionales o extranjeros (^{Tallman et al., 2018}). Sin embargo, el éxito de una organización no solo depende del diseño de su BM, además, se deriva de una apropiada gestión del mismo en relación con sus competidores (^{Brea-Solís et al., 2015}). Dentro de este marco de ideas, el modelo de negocio cumple dos propósitos interrelacionados: proporcionar cierta estabilidad para el desarrollo de las actividades y ser lo suficientemente flexible como para permitir los cambios. Estos se incorporan por fases: creación, extensión, revisión y finalización. La creación enmarca la conceptualización e implementación de un nuevo BM; la extensión implica expandir el negocio sin afectar los procesos existentes dentro del BM; la revisión incorpora cambios fundamentales a las prácticas de trabajo existentes y; la terminación se refiere al abandono del negocio o eliminación de procesos. Sin embargo, la inercia organizativa, los patrones de dependencia, las manifestaciones cognitivas y los problemas políticos y de poder son limitantes que impiden la implementación de los cambios necesarios para ajustar los BM a las condiciones del entorno. (^{Cavalcante et al., 2011}).

Panorama y futuras líneas de trabajo

De los 14 trabajos identificados como pioneros en la revisión literaria (Tabla 1), el 57,1% se centra en el enfoque prescriptivo, con temas relacionados con el significado y funcionamiento de los BM. Un 21,4% se orienta hacía el enfoque del aprendizaje, resaltando la innovación en los BM (Chesbrough, 20010; 2006), la transferencia de conocimiento entre empresas (^{Mason y Leek, 2008}) y el riesgo derivado de la gestión de los negocios duales (^{Markides y Charitou, 2004}). El 14,3% de los trabajos, dirige su atención hacía el enfoque contextual, con temas que guardan relación con la influencia de la tecnología en innovación de los BM (Chesbrough y Rosenbloom, 2002). También comienza a ser visible el enfoque sustentable con un 7,1% de participación, donde se presentan los BM como una oportunidad para equilibrar los beneficios económicos y sociales (^{Thompson y MacMillan, 2010}). Los enfoques cognitivo, y cultural se manejan de manera complementaria, con una participación del 35,7% y 14,3% respectivamente. El rango cronológico de dichos estudios oscila entre los años 2001 y 2010, con un 35,7% de concentración en el año 2010, situación que puede ser motivada por la publicación de la edición especial sobre significado y funcionamiento de los BM, presentada en ese mismo año por la revista Long Range Planning, la cual impulsó la investigación en el campo de los BM al agrupar en un solo número varios estudios de autores pioneros.

Dentro de los 16 trabajos clasificados como extensiones de los pioneros (Tabla 1), se distinguen los enfoques del aprendizaje (37,5%) y contextual (25%). El enfoque del aprendizaje se robustece con temas sobre la evolución de las capacidades dinámicas (^{Achtenhagen et al., 2013}); la innovación del BM como capacidad dinámica (^{Christensen, 2016}), la evolución ecológica de los negocios (0´Reilly III et al., 2009) y el aprendizaje de los negocios (^{Andries et al., 2013}; ^{Cortimiglia et al., 2016}). El enfoque contextual se fortalece con contenidos de investigación, tales como: la perspectiva determinista de los negocios (^{Zott y Amit, 2008}) y el ajuste estratégico de los negocios (Demil et al., 2015; Smith et al., 2010). El enfoque cognitivo tiene una participación del 12,5%, incluyendo temas tales como: el enfoque sicológico de los negocios (^{Martins et al., 2015}) y la lógica dominante de los BM (^{Baden-Fuller, 2013}).

El grado de atención hacia el enfoque prescriptivo disminuye a un 12,5% y los temas centrales de investigación son el significado y el funcionamiento de los BM desde una orientación estratégica. Los enfoques sustentable e integrador representan una pequeña participación (6,25% cada uno de ellos). De estas perspectivas se puede decir que el primero de ellos, trata asuntos relacionados con la responsabilidad social empresarial-RSE (^{Yunus et al., 2010}) y el segundo se concentra en la transformación de los negocios (^{Cavalcante et al., 2011}). También se exponen brevemente, como principales vertientes complementarias, los enfoques cognitivo (33,3%) contextual (25%) y del aprendizaje (25%); en menor proporción se identifican la prescriptiva (8,3) e integradora (8,3%). Los trabajos de este grupo que tratan de manera exclusiva los enfoques centrales (63%), fueron publicados a partir del año 2013 y refieren gran parte de los estudios pioneros.

En el grupo conformado por los 21 estudios sobre BM que son calificados como nuevas ramificaciones (Tabla 1), se exponen los enfoques centrales de investigación con mayor grado de especificidad. El enfoque sustentable, con un 28,6% de participación, se consolida con corrientes de investigación en el campo de los BM sociales y ambientales. En la primera corriente, se exponen temas, tales como: los BM híbridos e inclusivos (^{Barki et al., 2015}; Goyal et al., 2015) y técnicas para el diseño y desarrollo de BM sociales (^{Franca et al., 2017}). De la segunda corriente, se puede inferir que es levemente visible y que además de enfocarse en proyectos sobre BM que reducen el impacto ambiental, se presenta como una nueva orientación de investigación que tiene que ver con la ecología industrial. Otro de los enfoques que presentan nuevas orientaciones de investigación es el cognitivo (19%), que abarca el estudio de las características del directivo y la lógica de los negocios (^{Antoldi et al., 2016}; ^{Ocasio y Radoynovska, 2016}; ^{Saebi y Foss, 2015}).

El enfoque contextual (14,3%), incluye el papel de los activos incumbentes (^{Kim y Min 2015}) y las estrategias de transición (^{Teymoori et al., 2016}). El enfoque del aprendizaje (14,3%) introduce el tema de la estrategia como práctica (^{Stefanovic y Milosevic, 2012}) y el rol simbólico de los BM (^{Hacklin y Wallnöfer, 2012}). El enfoque prescriptivo (9,5%), enfatiza en las opciones tácticas (^{Haubro et al., 2015}) y las técnicas y herramientas estratégicas para la evaluación de los negocios (^{Bouwman et al., 2018}). El enfoque integrador (9,5%), aborda la gestión de los BM y las transformaciones estructurales (^{Tallman et al., 2018}; ^{Brea-Solis et al., 2015}). Por último, la cultural (4,8%), se encauza hacía la cultura creativa. Como perspectivas complementarias de estos trabajos se identifican las perspectivas del aprendizaje (50%), prescriptiva (16,7%), cognitiva (16,7%),) e integradora (16,7%). Con el ánimo presentar un panorama solido que brinde una visión holística sobre las corrientes de investigación que se abordan desde los diferentes enfoques propuestos en esta revisión. En la figura 2 se presenta una síntesis.

Fig. 2: síntesis de las corrientes de investigación de los enfoques estratégicos de los BM 

Aunque los enfoques, prescriptivo, contextual y del aprendizaje han alcanzado un alto grado de madurez, merecen seguir siendo estudiados, considerando que el campo de los BM toma un mayor impulso a partir de año 2010 y se presentan discusiones que continúan latentes. En tal sentido se plantean los siguientes interrogantes: ¿Cómo se crean los BM en diferentes contextos?¿Cómo las capacidades tacitas de los ejecutivos afectan la capacidad de responder al cambio?; También, se propone validar empíricamente las técnicas y herramientas de evaluación de los BM, estudiar el impacto de las actividades de innovación en los BM, profundizar en las capacidades críticas para la creación de valor que impulsan el desarrollo y el cambio de los BM y establecer comparaciones empíricas entre la estrategia formal y emergente con el fin de entender las diferencias en términos de procesos de innovación en los BM.

Si bien es cierto que el enfoque sustentable ha venido creciendo en importancia desde el año 2015, aún se sigue clamando por investigaciones en este campo, motivo por el cual se proponen las siguientes preguntas de investigación: ¿cuál es el impacto de los nuevos modelos de negocio? ¿Qué tipo de transformación producen? ¿Qué desafíos sociales pueden abordar los BM? ¿Qué modelos de negocio deberían adoptar las empresas sociales? ¿Cómo hacen los empresarios para hacer modelos sociales de negocios eficientes? En relación con los enfoques cognitivo, cultural e integrador, se propone indagar en los siguientes aspectos: ¿Qué otros procesos cognitivos existen además de los que ya conocemos? ¿En qué medida, factores como la cultura, la posición en el mercado, la centralización, la formalización y el estilo de liderazgo influyen en el proceso de transformación del BM? ¿Cuán homogéneo es el BM en funcionamiento de una multinacional en regiones y países geográficamente diversificados a diferencia de las empresas que operan en el país?