De nombreux facteurs externes d’ordre politique, socio-économique et relationnel jouent un rôle dans l’internationalisation des entreprises africaines : la stabilité économique, la croissance de l’industrie et l’intensité concurrentielle (Calantone, Cavusgil, Schmidt et Shim, 2004) ou encore la limitation voire la saturation du marché domestique. Un environnement favorable, développé, dynamique, composé d’acteurs aidant et doté de ressources à partager avec les entreprises joue également un vrai rôle en Afrique (Simmie, 2002). En effet, en accord avec le principe de glocalisation, la performance de l’entreprise sur les marchés internationaux peut être renforcée par un “milieu internationalisant”, c’est à dire un environnement local qui favorise l’accès à des ressources spécifiques (infrastructures, communauté étrangère maintenant un lien avec les pays d’origine, consultants et experts de l’international, organismes publics et privés…).

La « liability of foreigness », c’est à dire les barrières géographiques, psychologiques, culturelles et institutionnelles des entreprises africaines par rapport aux marchés étrangers visés, constitue un autre facteur important qui peut limiter l’internationalisation (Elbadawi et al., 2006). C’est pourquoi les entreprises africaines se tournent majoritairement vers des pays proches culturellement et géographiquement (Matanda, 2012). Pour autant, pour contourner cette « liability of foreigness », certaines entreprises internationales de pays émergents ou en développement cherchent à développer leurs réseaux d’affaires. Dans le contexte de l’Afrique Sub-saharienne plus spécifiquement, Matanda et Freeman (2009) ont démontré l’importance des relations inter-organisationnelles afin de limiter les incertitudes sur les marchés étrangers et combler le manque de ressources de l’entreprise. La proximité avec d’autres entreprises internationalisées a également un effet positif sur l’internationalisation des entreprises africaines (Fafchamps et al. 2008; Naudé et Matthee, 2010).

Si certains facteurs externes semblent jouer un rôle dans l’internationalisation des entreprises africaines, plusieurs études suggèrent le rôle prédominant des facteurs internes. Ainsi, Matanda (2012) a trouvé, dans le contexte Kenyan, que l’internationalisation des PME est plus influencée par des caractéristiques organisationnelles (orientation managériale, objectif de croissance…) que par les facteurs environnementaux (similarité des marchés visés, instabilité du pays ou saturation du marché domestique). Dans la même veine, et en accord avec la RBV, le principal décideur de l’entreprise est considéré comme l’élément clé de la propension à s’internationaliser, même dans le contexte africain (Manolova et al. 2002; Robson et Freel, 2008; Okpara (2009). Globalement, les études montrent que les entreprises exportatrices africaines ont généralement des décideurs expérimentés, disposant d’une orientation internationale et d’un réseau d’affaires (Ibeh, 2012).

Enfin, sur le plan organisationnel et en lien avec la RBV, la taille de l’entreprise apparaît comme l’un des facteurs les plus importants, en général comme en Afrique (Ibeh, 2012; Söderbom et Teal, 2003). L’âge est également fréquemment cité comme un autre élément déterminant (Ibeh et al., 2012). Néanmoins, Abor et al. (2008) ont trouvé une relation significativement négative entre l’âge de l’entreprise et la décision d’exporter. Les différents facteurs externes et internes vont revêtir une importance particulière selon les contextes. En accord avec la « contingency relationships perspective » (Yeoh et Jeong, 1995), l’internationalisation des entreprises est motivée par des facteurs propres à chaque pays, bien que nous ne puissions exclure des tendances communes à des sous-ensembles régionaux.

Les entreprises « résidentes » sont souvent des entreprises traditionnelles, fortement ancrées historiquement sur le territoire national. Leurs domaines d’activités portent sur des produits non spécialisés et subissent des problèmes de compétitivité. Les dirigeants ont su tisser des liens d’affaires et réseaux avec de nombreux acteurs et parties prenantes, leur permettant de bénéficier d’une position concurrentielle privilégiée. Le pays d’origine est ici considéré comme le marché principal. L’internationalisation a plutôt démarré via une société d’import-export ou une commande spontanée de l’étranger, sans que cela fasse l’objet d’un marketing d’exportation spécifique (Cas 4). D’autres entreprises résidentes se sont engagées plus vite vers l’international pour des raisons de survie; leur expansion a été influencée par des facteurs politiques. Au Sénégal, depuis l’époque coloniale, politique et religion ont souvent cohabité. Après l’indépendance, les alliances conjoncturelles entre l’État, les marabouts et les lobbies économiques ont constitué de « véritables obstacles au développement et à l’émergence d’industriels sénégalais. Encore aujourd’hui, des obstacles liés à la fiscalité, à la « distribution parcimonieuse et sélective de crédit » ont barré la « route au développement d’affaires proprement sénégalaises » (Marfaing et Sow, 1999 : 111). Pour d’autres entreprises étudiées, le démarrage à l’international est lié à des facteurs socio-économiques (Cas 3 et 12) : diversifier et/ou étendre géographiquement leurs activités pour réduire les risques économiques, comme le note l’expert 1 : « le besoin de mutualiser les risques, c’est vrai partout en Afrique où les risques politiques sont importants, les entreprises se posent toujours des questions économiques sur leur viabilité… il y a en plus l’arrivée massive ces dernières années d’entreprises chinoises, elles sont plus compétitives, viennent avec leurs ouvriers, bénéficient de subventions et donc exercent d’une certaine manière une concurrence déloyale et agressive, ce qui empêche les entreprises locales d’investir et de se développer ». L’ouverture du Cas 3 à l’international est due par exemple à la concurrence du marché de cimenterie. Il s’agissait de rechercher la taille critique et de débouchés pour assurer la pérennité de la société : « la taille est devenue une condition de survie » (Expert 6). Au final, ces entreprises anticipent peu l’évolution de leur marché et se repositionnent de manière réactive par rapport à la nouvelle concurrence. Nous n’observons pas d’effets d’aubaines ou de stratégies opportunistes à l’origine de leur internationalisation.

Les entreprises « hybrides » sont souvent des entreprises spécialisées dans le commerce, la vente et la distribution (Cas 5, 8, 9). Elles se sont appuyées sur les réseaux informels et formels afin de décupler leur capacité d’expansion. Dans leurs différents pays d’installation, les Libano-Sénégalais ont su mobiliser les connaissances familiales et interpersonnelles et réseaux commerciaux transnationaux pour « nouer des relations avec les autres groupes de façon à élargir leur champ d’action et à connecter leurs réseaux territoriaux » (Bertoncello et Bredeloup, 2000). Les entreprises 5 et 8 ont utilisé ces réseaux pour investir de nouveaux marchés dans leur développement ouest-africain. Ce lien de solidarité et ethnique est consubstantiel au développement international des entreprises sénégalo-libanaises. En effet, c’est avec l’arrivée massive des « Baol-baol[1] » dans le commerce de détail et du gros, que de nombreux dirigeants sénégalo-libanais se sont reconvertis dans l’industrie, l’agro-alimentaire ou la distribution ou se sont installés dans les pays limitrophes. Pour eux, la couverture du risque a été double : diversification et internationalisation, deux stratégies souvent conduites de manière concomitante. Aussi, affirme l’expert 6, « ces chefs d’entreprises représentent la figure de l’hybride, ils sont dans l’entre-deux voire dans plusieurs pays en même temps, ils profitent des opportunités d’appartenance à cette diaspora commerçante. Entre entrepreneurs, ils échangent leurs connaissances des clients et des partenaires locaux et multiplient les initiatives économiques ensemble ou individuellement ». Pour d’autres cas, les réseaux d’appui sont sénégalo-mauritaniens ou sénégalo-ivoiriens, sachant que les hommes d’affaires sénégalais entretiennent des relations internationales. Au-delà du fait que ces entreprises jouent sur la présence de réseaux circulatoires et hybrides dans leur développement international, leur succès s’explique par leur capacité d’adaptation. D’un pays à un autre, nous avons remarqué qu’ils font appel à différentes tactiques de bricolage. Ces techniques de gouvernance hybrides entre logique économique et compétitive et logique d’arrangements sociaux font leur force.

Les entreprises « identitaires » sont gérées pas des entrepreneurs au profil atypique partageant la capacité d’inversion de leur destin. Partis de rien, ils ont su valoriser leur compétence technique (Cas 2, 13) et leur compétence intuitive et interprétative (Cas 1). Si d’une certaine manière, au niveau local, le cas 1 a bénéficié de mesures protectionnistes et notamment la fermeture des frontières sénégalaises à l’importation de la volaille, sous la menace de la grippe aviaire en 2005, le succès de ces entreprises tient au sens de l’effort de l’engagement et surtout à la responsabilité de leurs patrons dans leur conception de l’entreprise et du capitalisme. Par leur développement à l’international et les résultats économiques obtenus, ils donnent sens à l’action de diriger et d’entreprendre et démontrent qu’à force de sacrifices et d’efforts au travail, les possibilités sont infinies. Ils remettent en cause les barrières psychologiques et culturelles qui limitent les entrepreneurs en Afrique. Cultiver cette image positive de l’entrepreneur sénégalais, africain, leur paraît indispensable. Cette philosophie se retrouve aussi dans leur ambition internationale. Dans le cas 1, le fondateur lie son développement dans la sous-région au-delà des questions de rentabilité par le fait que l’Afrique doit nourrir l’Afrique. Il s’agit aussi de développer la conscience critique des consommateurs. Son fondateur étant mouride, cette entreprise s’appuie aussi sur cette identité religieuse, donnant un caractère sacré aux activités économiques. Entre ethos religieux et économique, les mourides se caractérisent dans la migration par la pratique d’un commerce transnational et la circulation de biens. Le cas 2, sur une autre échelle, met en avant la dimension afro-centrée dans la concurrence qu’il livre avec des entreprises occidentales et, depuis ces dernières années, chinoises. Pour faire basculer les décisions des États, il met en avant le projet et le sérieux de son entreprise qui emploie du personnel 100 % africain, avec un management qui privilégie la performance, la proximité et la qualité de service. Selon l’expert 3, cette nouvelle conscience politique est aussi de plus en plus cultivée « par les entrepreneurs de la diaspora. Il y a une fierté et surtout un engagement de faire des choses de l’Afrique, avec l’Afrique, pour l’Afrique, en lien avec l’Afrique. Cette dimension patriotique et surtout panafricaine touche de plus en plus les jeunes. L’Afrique s’éveille, je pense, sur ces questions identitaires.Les entrepreneurs africains doivent prendre leur place dans la mondialisation des échanges. C’est un pari qui a réussi pour certaines entreprises mais c’est un risque à prendre, les États sont souvent en retard sur ces questions ».

Les dirigeants des entreprises « mondialisées » (Cas 6, 7, 10 et 11) ont des représentations et modes de gouvernance à dominance libérale. Ils font prévaloir le rôle d’entrepreneurs modernes marqués par la supériorité de l’information, de l’intelligence ou de l’argent. L’effet combiné de la personnalité du dirigeant et de son réseau personnel fait le reste. Ces entrepreneurs sont « des individualistes globaux » poursuivant une « carrière de capitalistes globaux », « adhérant aux doctrines capitalistes et stimulée par l’espoir d’un gain personnel » (Bourgouin, 2011 : 301). Souvent, ces entreprises se spécialisent dans le secteur des TIC et ont pu bénéficier d’un développement rapide du fait d’une internationalisation précoce en raison des services proposés. Les dirigeants des cas 6, 7 et 10 représentent ce type d’entrepreneurs. Ils ont su aussi développer leurs affaires au gré des opportunités commerciales et des alliances. Aussi, la filiale « finance et transfert d’argent » du cas 7 s’est développée en Afrique de l’Ouest avec le soutien et la demande de l’association des postes et caisses d’épargne de l’UEMOA qui souhaitait faire face à l’informel en sécurisant davantage les transferts d’argent. En observant ces entreprises modernes, souligne l’experte 1, « j’ai l’impression que les réseaux sont plus mondiaux que nationaux par rapport aux entreprises traditionnelles sénégalaises, ici, je pense qu’on change d’échelle et de stratégie, on réfléchit global déjà. Ces entreprises s’inscrivent donc dans la mondialisation, mais au Sénégal, comme dans la région, peu d’entrepreneurs ont ces réseaux et cette appétence. Naturellement, on cherche d’abord malheureusement souvent la solution de proximité et ce n’est plus la voie de développement rapide ». Ici l’entreprise prime et la mondialisation est perçue comme une opportunité. Leurs dirigeants eux-mêmes vivent et incarnent des identités fluides et cosmopolites. En outre, par rapport aux autres catégories d’entreprises, celles-ci se distinguent par une internationalisation précoce et une diversification plus profonde.

Les stratégies de développement à l’étranger des entreprises étudiées ont tendance à se faire sur un temps relativement long, en accord avec le modèle d’internationalisation graduelle du modèle d’Uppsala. Par exemple, dans le cas 1, la première filiale à l’étranger a été créée en 2016, soit 45 ans après le lancement informel de l’entreprise et 28 ans après sa création officielle. Dans le cas 4, le dirigeant s’est lancé à l’étranger 13 ans après la création. Cependant, les entreprises technologiques qui ont une ambition internationale affirmée dès le début échappent à cette norme. C’est le cas des sociétés 6, 7 et 10 qui ont connu une internationalisation relativement rapide sur le modèle International New Ventures. Ensuite, les résultats montrent que ce mouvement d’internationalisation n’est pas linéaire. Il est possible de relever des mouvements de « désinternationalisation » et de gel d’activités comme dans notre cas 2 qui a gelé pendant plusieurs mois ses chantiers en Guinée, Sierra Leone et au Libéria pendant la crise d’Ébola, avant d’entamer sa réimplantation. Par ailleurs, la politique de développement à l’international des entreprises sénégalaises est souvent prudente, bien que non exclusive. Il s’agit de stratégie séquentielle qui mise davantage sur une triple proximité : 1) la proximité géographique : pays frontaliers et de la sous-région 2) la proximité linguistique : pays francophones 3) la proximité culturelle : liens historiques comme dans le cadre de la Sénégambie. Cette approche plus passive, pour ces entreprises traditionnelles, repose sur l’importance de la confiance. C’est ce qu’explique l’expert 2 : « Au Sénégal, comme ailleurs en Afrique, les entrepreneurs sont parfois limités car ils veulent rester sur leur zone de confort. Ils ont ainsi la certitude de maîtriser leurs activités. La proximité rassure toujours pour détecter de nouveaux besoins et créer des réseaux de distribution et de commercialisation à l’étranger mais elle limite les possibilités de déploiement rapide. Beaucoup réagissent tardivement quand la concurrence est déjà sous leurs portes et donc les marges de manoeuvre sont limitées ». Parfois, il y a l’effet de la « distance administrative et politique » (problèmes de transport, difficultés douanières et législatives) qui limitent leur esprit entrepreneurial. En revanche, les entreprises « mondialisées » sont les plus proactives et orientées à l’international; elles débordent les frontières classiques et la distance culturelle (cas 6 et 7). Ce constat se vérifie aussi pour la nouvelle génération d’entrepreneurs sénégalais (cas 10 et 11). Selon l’expert 5, « ce qui est vrai pour les entreprises numériques au Sénégal l’est aussi pour les entreprises liées aux télécoms, à la finance ou la micro-finance en Afrique qui ont un développement rapide (..). Pour ces entreprises dont le marché est continental, leur croissance est plus rapide et elles se donnent les moyens de leur rentabilité, de leur opération. Il s’agit de dirigeants qui ont plus de ressources que les patrons conventionnels; ils pensent grands dès le départ, leurs entreprises sont en concurrence souvent avec les multinationales, ou des grandes entreprises occidentales, ils sont donc plus stratégiques ».

Plusieurs modèles en termes de présence à l’étranger sont utilisés par les entreprises qui se développent à l’international en fonction des spécificités des pays visés. Le recours à l’exportation est employé par les entreprises sénégalaises étudiées (Cas 9 et 12). Pour l’essentiel, ce sont des entreprises de commerce et de vente qui ont une expérience longue dans l’informel. Dans ce cas, la stratégie d’exportation est directe ou indirecte via un recours à des intermédiaires ou des distributeurs locaux. Pour certains entreprises, l’international est devenu une activité régulière et en même temps une zone d’approvisionnement. Quand les entreprises acquièrent une expérience à l’international, le modèle de la filiale, de production, de distribution ou les deux types simultanément, sont les modes les plus fréquemment utilisés. L’établissement de filiale facilite le processus d’intégration de ces entreprises dans les tissus industriels locaux. Il permet de développer un marketing d’adaptation avec une politique commerciale au plus près des consommateurs. Dans la plupart des cas, les relations entre siège et filiales sont verticales afin d’éviter l’effet de la corruption sur la survie des filiales, notamment quand le niveau d’investissement est important, comme dans le cas 1 de notre étude, avec l’ouverture de ses filiales au Mali, en Guinée équatoriale et au Congo. Pour ces implantations, les choix d’installation de complexes avicoles varient d’un pays à un autre. Pour les entreprises organisées sous forme de groupe ou de holding, c’est la stratégie multinationale qui est favorisée (Cas 10 et 11). Dans certains cas, les sociétés-mères peuvent accorder une autonomie de décision plus forte à leurs filiales : cas 4 pour ses filiales sécurité au Bénin et en Côte d’Ivoire; cas 13 pour la totalité de ses filiales. Il semblerait que plus les activités du groupe sont importantes et les secteurs d’activités divers, plus l’ethnocentrisme dans la gestion des filiales perd du sens au profit du polycentrisme. D’autres entreprises fonctionnent sur le mode d’une interaction forte entre leurs différentes filiales. Cependant, il ressort nettement que les entreprises sénégalaises privilégient le contrôle total de leurs activités. Pour des raisons notamment de confiance, aucune entreprise ne s’appuie dans le cadre de son développement sur la coentreprise. Nous avons observé dans de rares cas une association avec une structure locale. Ainsi, dans le cas 13, la compagnie s’est implantée en Gambie grâce à un partenariat avec un industriel local, la société mère détenant 67 % de sa filiale gambienne. C’est aussi le cas de la société 1 qui a lancé sa filiale avicole au Mali avec un partenaire local. Ces résultats apportent un éclairage nouveau par rapport aux conclusions d’Ibeh et al. (2012) sur la prédominance de l’exportation comme forme de présence à l’international dans le contexte africain.

Un autre modèle utilisé dans le cadre du développement international est celui du rachat d’activités, par l’acquisition ou la prise de participation dans une société existante. C’est la stratégie employée par le cas 4 qui a acquis en 2001 une société spécialisée dans le transfert de fonds, puis une autre sur les activités de maintenance des machines de billets de banque et de pièces en Côte-d’Ivoire. Ces acquisitions restent mineures. Aucun cas de fusion-acquisition n’a été observé, ce qui montre que les entrepreneurs sénégalais préfèrent souvent consolider leurs propres affaires ou profiter de ventes d’actifs à l’étranger pour se positionner. « Il est vrai, [confirme l’expert 6], que les entreprises sénégalaises sont prudentes dans leur processus d’internationalisation. Peu prennent vraiment des risques, il y a une volonté de contrôle de l’activité qui est importante ».

Un dernier modèle, certes marginal, est le partenariat avec des entreprises mondiales hors du continent qui permet à chacun des partenaires de renforcer sa présence à l’international. C’est le cas du partenariat signé entre le cas 6 et une société de transfert d’argent britannique. Pour la société sénégalaise, ce partenariat permet de faciliter les transactions et de renforcer le réseau de distribution de l’entreprise. « Évidemment, [note l’expert 1], cette stratégie de coopération est la plus efficace en termes d’internationalisation, cela permet de faire des économies de coût, facilite les transferts de technologies, mais les opportunités internationales sont peu exploitées dans les entreprises francophones et sénégalaises en particulier ». Enfin, il ressort que les partenariats avec d’autres entreprises africaines sur le marché visé sont rares. Il est possible selon l’expert 6 de considérer qu’il « manque pour accélérer ces pratiques des projets structurants comme la création d’un marché unique et d’une zone de libre-échange continentale qui permet aux entrepreneurs de prendre plus de risques dans leur expansions ».

Notre travail questionne tout d’abord les déterminants de l’internationalisation traditionnellement considérés dans la littérature sur l’internationalisation des entreprises africaines. Si Matanda (2012) a trouvé que les facteurs internes influencent plus l’internationalisation des entreprises kényanes que les facteurs externes, et que Khamakhen (2010) a montré au contraire que le contexte environnemental n’a pas d’influence sur le mode d’internationalisation des entreprises tunisiennes, les résultats de notre recherche dans le contexte sénégalais permettent de réconcilier les deux courants en montrant l’importance des deux catégories de facteurs. Il apparaît en effet que quatre catégories de facteurs sont à l’origine du déploiement à l’international des entreprises africaines : les facteurs politiques (facteurs externes), les facteurs-sociaux économiques (facteurs externes), les facteurs individuels (facteurs internes) et les facteurs culturels (projet identitaire et réseaux formels et informels). Sur certains points, nos recherches rejoignent plusieurs études menées dans le contexte africain (Roberts and Thoburn, 2003; Soontiens, 2003) mettant en évidence qu’une majorité d’entreprises du continent s’internationalisent selon une logique d’ « exportation de détresse » (distress exporting), en raison des difficultés rencontrées dans le marché domestique (parts de marché limitées, instabilité politique et monétaire…). Mais les facteurs internes jouent aussi un rôle. Le croisement des facteurs individuels et culturels avec le niveau d’internationalisation de l’entreprise et le secteur d’activités a permis de faire émerger une catégorisation originale d’entreprises sénégalaises internationalisées. Les entreprises « résidentes » sont les plus traditionnelles et adoptent une internationalisation tardive et réactive. Les « hybrides » tirent profit du réseau du dirigeant pour se développer tant dans le marché local que dans le pays dont celui-ci est originaire. Les « identitaires » sont proactives vis-à-vis de l’international et défendent une vision panafricaine. Enfin, les entreprises dites « mondialisées », portées par un entrepreneur ambitieux, n’hésitent pas à s’internationaliser très tôt dans leur existence et à soutenir une stratégie mondiale. En définitive, il n’existe pas un seul profil d’entreprise sénégalaise internationalisée, et le rôle du dirigeant est dans certains cas particulièrement déterminant.

Du point de vue des formes de développement à l’étranger, les résultats de notre travail montrent que, contrairement aux conclusions d’Ibeh et al. (2012) sur la prédominance de l’exportation comme forme de présence à l’international dans le contexte africain, les entreprises sénégalaises privilégient plus les investissements directs dans des filiales de production ou de distribution. Toutefois, nos résultats corroborent ceux d’autres auteurs en ce qui concerne l’achat d’entreprises étrangères comme potentiel mode d’entrée sur le marché visé. Comme indiqué plus haut, la littérature a, en effet, démontré qu’afin de contourner leur « liability of foreigness » ainsi que leur entrée tardive sur la scène internationale, de nombreuses entreprises internationales de pays émergents cherchent à acquérir des actifs stratégiques et des entreprises déjà établies pour construire rapidement leur réputation (Luo et Tung, 2007; Gubbi et al., 2010). Ainsi, nos résultats concordent par exemple avec ceux obtenus par Cao et Pederzoli (2013) dans le contexte chinois : l’exportation n’est pas un mode exclusif, les entreprises sénégalaises choisissant le mode d’entrée le plus adapté pour suivre les spécificités de l’environnement institutionnel du pays visé. Dans la même veine, il est question dans certains cas (Cas 6 et 1) de rapprochement contractuel avec des entreprises occidentales, confirmant les résultats d’Angué, Mayrhofer et Moalla (2017).

Par ailleurs, notre recherche apporte une contribution théorique aux modèles de développement à l’international. Les quatre modèles majeurs du développement international – modèle d’Uppsala original, modèle d’Uppsala amendé centré sur les réseaux, modèle INV/Born Global, et modèle Casino - sont représentés dans nos cas d’entreprises internationalisées sénégalaises. L’internationalisation classique et séquentielle, fondée sur le modèle d’Uppsala, très influencée par le phénomène de distance physique, est particulièrement présente dans les secteurs traditionnels. Cependant, dans notre cas, le principe de chaine d’établissement des modes d’entrée, selon lequel l’entreprise emploie d’abord des modes d’entrée simples comme l’exportation pour finir plus tard par de l’investissement direct à l’étranger, n’est pas toujours respecté. Nous observons également une internationalisation fondée principalement sur la logique de réseaux, inscrite dans la perspective de l’internationalisation par les réseaux et dans le modèle d’Uppsala amendé de Johanson et Vahlne (2009). Cependant, il est intéressant de noter que ce cas s’observe principalement chez les entreprises libano-sénégalaises, grâce aux relations intenses que cette population entretient avec leur pays d’origine et leurs compatriotes libanais. Ces résultats confirment ceux d’Amal et al. (2013) sur l’importance des réseaux sociaux dans l’internationalisation des entreprises de pays émergents. Par ailleurs, nous observons un cas d’internationalisation qui s’apparente au modèle Casino (Hakanson et Kappen, 2017). En effet, le cas 11 s’est internationalisé tardivement, après avoir consolidé sa position sur le marché sénégalais. Mais son processus d’internationalisation est marqué par deux « vagues » d’internationalisation, avec quatre pays simultanément en 2006 (Côte d’Ivoire, Cap Vert, Guinée, Suisse) puis deux nouveaux pays en 2012 (Mali et Espagne). De plus, l’entreprise emploie des modes d’entrée très diversifiés selon les pays : achat de licence, ouverture de bureau, prise de participation, ou encore création de filiale.

Enfin, nous avons pu identifier le phénomène d’internationalisation précoce chez des entreprises technologiques sénégalaises. Cette internationalisation s’inscrit dans le modèle des International New Ventures (Oviatt et McDougal, 1994) qui n’ont pas reçu beaucoup d’attention dans les études précédentes sur les entreprises africaines. Elles disposent de certaines spécificités par rapport aux INV classiques étudiées dans les contextes occidentaux ou asiatiques. En effet, l’internationalisation précoce observée n’implique pas forcément une expansion fulgurante, comme on le retrouve généralement dans la littérature en international entrepreneurship et dans le contexte occidental. La quantité de ressources disponibles ayant pour conséquence d’influer sur le processus d’internationalisation de l’entreprise, les entreprises sénégalaises de type INV donnent priorité au marché domestique tout en cherchant à s’internationaliser dans des pays proches psychiquement (Peiris et al., 2012). D’autres travaux ont déjà suggéré cette réalité en montrant que le processus d’internationalisation de certaines INV pouvait être précoce mais lent (Hermel et Khayat, 2011) ou par étapes au sens de Johanson et Vahlne (1977). Dans leur étude empirique, Hermel et Khayat (2011) distinguent ainsi les « rapid » INV des « slow » INV. Dès lors, les INV sénégalaises s’apparenteraient plus à ces dernières. Par ailleurs, au travers de nos treize cas, les INV s’observent uniquement dans les secteurs technologiques et non dans les secteurs traditionnels. Cette situation fait écho à celle observée en Europe ou en Amérique du Nord durant les années 90 (Sharma et Blomstermo, 2003; Leonidou et Samiee, 2012), bien que nous les retrouvions aujourd’hui dans tous les secteurs, même les plus traditionnels (Gabrielsson et Kirpalani, 2012). Aussi, en croisant les quatre modèles d’internationalisation avec les cas étudiés, nous sommes en mesure de valider l’existence des quatre logiques tout en soulignant plusieurs spécificités des entreprises sénégalaises internationalisées.

Le contexte local, lorsqu’il s’apparente à un « milieu internationalisant », peut être un facteur de réussite pour l’internationalisation des entreprises. Or, la notion d’accompagnement de l’entreprise, constituante du milieu internationalisant, est absente de nos cas. Pourtant, dans le contexte africain, les précédentes études ont montré l’intérêt de créer des liens avec les agences gouvernementales de soutien à l’export (Robson et Freel, 2008; Ibeh et al. 2012). L’accompagnement à l’internationalisation apparaît comme un moyen d’acquérir de nouvelles ressources (Wilkinson, 2006), connaissances (Francis et Collins-Dodd, 2004) et réseaux (Catanzaro, Messeghem et Sammut, 2019). Le gouvernement sénégalais a donc tout intérêt à réfléchir à la mise en place d’une offre d’accompagnement à l’international plus systématique, d’autant plus que ce soutien peut accélérer le processus d’internationalisation de l’entreprise, ce qui peut améliorer d’autant plus sa performance internationale. Au-delà d’incitation et d’accompagnement à l’internationalisation, la mise en place de politiques d’innovation semble une piste à explorer. En effet, nous avons montré que l’avantage technologique des entreprises sénégalaises étudiées est un déterminant majeur d’une internationalisation précoce, au-delà de la sous-région, voire au-delà du continent africain. Les incitations à l’innovation, l’élaboration de clusters technologiques, la collaboration plus systématique entre les entreprises sénégalaises et les laboratoires de recherche semblent des pistes prometteuses pour les pouvoirs publics sénégalais afin de susciter plus d’internationalisation par la voie de l’innovation technologique.