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Jahns, C. (2003). Balanced Scorecard. Arbeitsbuch aus der Reihe Strategisches Management der Supply Management Group™. Verlag Wissenschaft & Praxis. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-300-7
Jahns, Christopher. Balanced Scorecard: Arbeitsbuch aus der Reihe Strategisches Management der Supply Management Group™. Verlag Wissenschaft & Praxis, 2003. Book. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-300-7
Jahns, C (2003): Balanced Scorecard: Arbeitsbuch aus der Reihe Strategisches Management der Supply Management Group™, Verlag Wissenschaft & Praxis, [online] https://doi.org/10.3790/978-3-89644-300-7
Format
Balanced Scorecard
Arbeitsbuch aus der Reihe Strategisches Management der Supply Management Group™
(2003)
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About The Author
Christopher Jahns ist Lehrstuhlinhaber des SVI-Stiftungslehrstuhls für Einkauf, Logistik und Supply Chain Management an der ebs European Business School, Executive Director des internationalen Forschungs- und Ausbildungszentrum Supply Management Institute SMI, besitzt langjährige Erfahrung als Top-Management-Berater und Executive-Trainer führender Unternehmen, ist Vorsitzender des Verwaltungsrats der Supply Management Group SMG und der LCC The Logistics Consulting Company mit Sitz in St. Gallen, Schweiz.Abstract
Das Arbeitsbuch vermittelt von der Beschreibung der relevanten Managementprobleme ausgehend die Notwendigkeit zur Entwicklung der Balanced Scorecard als Instrument zur Strategieumsetzung und gibt Einblicke zu Implementierung und Erfolgsfaktoren.
Table of Contents
| Section Title | Page | Action | Price |
|---|---|---|---|
| Gliederung | I | ||
| 1 DAX 100-Unternehmen und BSC | 1 | ||
| 40% der DAX 100-Unternehmen setzen die Balanced Scorecard bereits ein oder stecken im Implementierungsprozess | 2 | ||
| 2 Acht Managementprobleme als BSC-Auslöser | 3 | ||
| Folgende acht Managementprobleme wurden als Auslöser für die Balanced Scorecard identifiziert | 4 | ||
| 3 Die zwei „getrennten Welten des Managements“ | 6 | ||
| Die zwei „getrennten Welten des Managements“ | 7 | ||
| Die Schwierigkeiten im strategischen Management liegen im Übergang der Strategiefindung zur Strategieumsetzung | 8 | ||
| Typische Ausgangssituation in Unternehmen: Klare Vision, unklare strategische Ziele, fehlende Operationalisierung der Strategie .... aber klare operative Ziele | 9 | ||
| In der kompetenten, schnellen und effektiven Umsetzung von Strategien liegen erhebliche Leistungspotenziale verborgen | 10 | ||
| Eine mangelnde Strategieumsetzungskompetenz des Unternehmens besteht dann, wenn | 11 | ||
| 4 BSC als neues Instrument der Strategieumsetzung | 12 | ||
| Eine Scorecard - was ist das eigentlich? | 13 | ||
| Die Balanced Scorecard macht mit der richtigen Auswahl von Zielen und Messgrössen die strategische Stossrichtung des Unternehmens deutlich und zugleich messbar | 14 | ||
| Beispiel 1: Stakeholder bezogene Kenzahlentafel der Lufthansa AG | 15 | ||
| Beispiel 2: Auszug aus einer BSC am Beispiel einer Softwaresparte | 16 | ||
| Beispiel 3: Mitarbeiter Scorecard der Continental AG | 17 | ||
| Beispiel 4: Praktischer Einsatz der Balanced Scorecard bei ABB | 18 | ||
| Beispiel 5: Balanced Scorecard als Massnahmenreporting bei der Bank Austria Creditanstalt | 19 | ||
| Beispiel 6: Die strategische Relevanz der Prozesse im Rahmen einer Balanced Scorecard am Beispiel einer Versicherung | 20 | ||
| Parallelen zwischen einer Balanced Scorecard und einer Situation im Cockpit | 21 | ||
| 5 BSC und strategische Ziele | 22 | ||
| „Translating Strategy into Action !“ - Die Balanced Scorecard übersetzt die Strategie eines Unternehmens in konkrete Aktivitäten | 23 | ||
| Die Perspektiven der Balanced Scorecard stellen Themenblöcke dar, zu denen die Strategie des betreffenden Bereiches Aussagen treffen muss | 24 | ||
| Erfolgreiche Unternehmen berücksichtigen mindestens vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse sowie Potenziale | 25 | ||
| Die gleichwertige Berücksichtigung der Perspektiven bei der Ableitung strategischer Ziele führt zu einem ausgewogenen Zielsystem - eben einer „Balanced Scorecard“ | 26 | ||
| Erst durch die Festlegung eines Zielwertes ist ein strategisches Ziel vollständig beschrieben | 27 | ||
| „If You can't measure it, You can't manage it !“ Kennzahlen bringen strategische Ziele erst auf den Punkt | 28 | ||
| Die Balanced Scorecard reduziert nicht die Grundmenge an Informationen, sondern stösst ein Denken darüber an, wie man die Information verwendet | 29 | ||
| 6 Wichtige klassische Kennzahlensysteme | 30 | ||
| Die wichtigsten relevanten Kennzahlensysteme zur Unternehmenssteuerung lauten | 31 | ||
| Das "DuPont-Kennzahlensystem" | 32 | ||
| Das DuPont-System als Abbildung | 33 | ||
| Merkmale und Bewertung des DuPont-Kennzahlensystems bei der Verwendung von HGB-Jahresabschlusszahlen | 34 | ||
| Das DuPont-Kennzahlensystem mit unternehmensinternen Zahlen | 35 | ||
| Merkmale und Bewertung des DuPont- Kennzahlensystems mit unternehmensinternen Zahlen | 36 | ||
| Das Kennzahlensystem "Pyramid Structure of Ratios" | 37 | ||
| Das Kennzahlensystem "Pyramid Structure of Ratios" als Abbildung | 38 | ||
| Merkmale und Bewertung des Kennzahlensystems "Pyramid Structure of Ratios" | 39 | ||
| Das Kennzahlensystem "Tableau de Bord" | 40 | ||
| Das "ZVEI-Kennzahlensystem" | 41 | ||
| Die Kennzahlen des "ZVEI-Kennzahlensystem" | 43 | ||
| Das "RL-Kennzahlensystem" | 44 | ||
| Merkmale und Bewertung des "RL-Kennzahlensystem" | 45 | ||
| Das "RL-Kennzahlensystem" als Abbildung. Allgemeiner Teil | 46 | ||
| Das "RL-Kennzahlensystem" als Abbildung. Sonderteil | 47 | ||
| Das "RL-Kennzahlensystem" als Abbildung | 48 | ||
| Das erweiterte "RL-Kennzahlen- und Controllingsystem" als Abbildung | 49 | ||
| 7 Defizite traditioneller Kennzahlensysteme | 50 | ||
| Defizite traditioneller Kennzahlensysteme ... | 51 | ||
| 8 BSC Kennzahlen zur Konkretisierung strategischer Ziele | 52 | ||
| Nur Kennzahlen mit eindeutigem Bezug auf strategische Ziele sind Bestandteil einer Balanced Scorecard | 53 | ||
| Regeln für den Einsatz von Kennzahlen | 54 | ||
| Elemente einer Kennzahl | 55 | ||
| Kennzahlenkategorien für Finanzen, Risiko, Kunden und Markt | 56 | ||
| Kennzahlenkategorien für Prozesse und Mitarbeiter | 57 | ||
| 9 Verknüpfung von Zielen mittels Ursachen-/Wirkungsketten | 58 | ||
| Erst die Verknüpfung mittels Ursachen-/Wirkungsketten erfasst die vielfältigen Zusammenhänge zwischen den einzelnen Zielen | 59 | ||
| 10 Implementierung der BSC | 60 | ||
| Wie steht es mit Ihrer Strategieumsetzung? | 61 | ||
| Die häufigsten Schwachpunkte | 62 | ||
| Die Strategieimmunität | 63 | ||
| Mit der Implementierung der Balanced Scorecard wird ein Managementkonzept aufgebaut, das die erfolgreiche Umsetzung von Strategien sicherstellt | 64 | ||
| Die strategische Bedeutung von Zielen muss sichergestellt werden | 65 | ||
| Das Kundenbegeisterungsmodell spiegelt die einzelne Unternehmensleistung aus Sicht des Kunden | 66 | ||
| Das Denkraster des Kundenbegeisterungsmodells unterstützt die Entscheidung, ob ein vorgeschlagenes strategisches Ziel in die Balanced Scorecard aufgenommen werden soll | 67 | ||
| Durch das Konzept der Balanced Scorecard werden Ideen im Unternehmen kanalisiert und kreative Denkprozesse angestossen | 68 | ||
| 11 Integration der BSC in Management- und Steuerungssysteme | 69 | ||
| Integration der Balanced Scorecard in die Management- und Steuerungssysteme | 70 | ||
| Die Balanced Scorecard dient als Ausgangsbasis für Selbststeuerungssysteme der Mitarbeiter, da sie allen Beteiligten die gemeinsamen Ziele verdeutlicht | 71 | ||
| 12 BSC: Thesen und Erfolgsfaktoren | 72 | ||
| 5 Thesen des Controller-Vereins was eine Balanced Scorecard ist | 73 | ||
| 5 Thesen des Controller-Vereins was eine Balanced Scorecard nicht ist | 74 | ||
| 8 kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung der Balanced Scorecard | 75 | ||
| 13 Literaturverzeichnis | 77 |