30 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 04/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0071 Ergebnisse der 10. MPM-Benchmarking-Studie Zukunftsfähige Projektportfolios-- wie Top- Performer ökonomische, ökologische und soziale Anforderungen in Einklang bringen Jadena Bechtel, Patrick Lehner, Alexander Kock, Hans Georg Gemünden Für eilige Leser | Seit nun fast 20 Jahren beschäftigt sich die Forschungsgruppe Multiprojektmanagement (MPM) mit Erfolgsfaktoren und Best Practices im MPM. Die 10. Multiprojektmanagement-Benchmarking-Studie 2022 befasste sich mit zukunftsfähiger Unternehmensführung und fokussierte hierbei die Bereiche Nachhaltigkeit und Projektleitende. 120 Projektportfolios aus unterschiedlichen Industrien nahmen an der Studie teil und beantworteten Fragen zu ihrem MPM und den Fokusthemen. Die Ergebnisse zeigen, dass Nachhaltigkeitsintegration noch wenig ausgereift im MPM ist. Portfolios, die hier Vorreiter sind, können sich jedoch einen kompetitiven Vorteil sichern. Zudem sind unterstützende Personalmaßnahmen für Projektleitende erfolgsversprechend. Schlagwörter | Projektportfoliomanagement, Multiprojektmanagement, Erfolgsfaktoren, Benchmarking-Studie, Nachhaltigkeit, Projektleitende 1. Einleitung und Studiendesign Investitionen in Projektmanagementkompetenz zahlen sich aus, wie beispielsweise Studien zum kausalen Zusammenhang zwischen Projektmanagementaufwand und finanziellen Projekterfolg belegen [1]. Aber auch auf Projektportfolioebene sind ausgereifte und gut funktionierende Managementprozesse entscheidend. Das Hauptziel ist hier die Bewertung und Auswahl von Projekten, die mit der Strategie einer Organisation übereinstimmen, um kurz- und langfristige Erfolge zu erzielen. Insbesondere muss gutes Projektportfoliomanagement dem ständigen Wandel in Wirtschaft, Gesellschaft, Politik und Umwelt gewachsen sein. Die 10. Multiprojektmanagement-Studie befasst sich deshalb mit dem Fokusthema zukunftsfähige Unternehmensführung und untersucht, wie Unternehmen ihren ökonomischen, ökologischen und sozialen Erfolg durch effektives Projektportfoliomanagement steigern können. Unternehmen, die zukunftsorientiert sind, fokussieren zum einen Nachhaltigkeit. Aufgrund des Drucks, der in den letzten Jahrzehnten von den Behörden, der Öffentlichkeit, den wettbewerbsorientierten Märkten oder anderen Interessengruppen ausgeübt wurde, ist Nachhaltigkeit für Unternehmen von strategischer Bedeutung geworden. Die Studie zeigt, dass die Nachhaltigkeitsintegration bei den teilnehmenden Portfolios bisher wenig ausgeprägt ist. Neben ökologischen Aspekten sind hierbei auch soziale Faktoren von Bedeutung, die Mitarbeitende in den Mittelpunkt stellen und diese langfristig binden wollen. Deshalb lag ein weiterer Fokus der diesjährigen Studie auf den Projektleitenden als ausführende Organe des Projektportfolios. Projektleitende haben durch die operative Planung und Steuerung der Einzelprojekte maßgeblichen Einfluss auf den Portfolioerfolg. Es zeigt sich, dass Personalmaßnahmen einen signifikanten Einfluss auf die Zufriedenheit von Projektleitenden haben. Diese Themen bilden den Rahmen für die Jubiläumsausgabe der MPM Benchmarking Studie, die im Jahr 2022 von der Forschungsgruppe MPM durchgeführt wurde. Die Forschungsgruppe um Professor Kock (TU Darmstadt) und Professor Gemünden (TU Berlin) erforscht seit 20 Jahren Erfolgsfaktoren und Best Practices im MPM. Wissen | Zukunftsfähige Projektportfolios 31 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 04/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0071 Die MPM-Studie zeichnet sich durch ihr wissenschaftlich fundiertes Studiendesign aus. Dieses umfasst insbesondere eine sorgfältige Teilnehmerauswahl, validierte Fragenbatterien und ein Mehrinformantendesign. Demnach müssen pro Portfolio die nachfolgenden Informanten ihre Einschätzung abgeben: • Eine Person in einer entscheidenden Position, die Entscheidungen zur Projektauswahl, Verschiebung oder Abbruch treffen (z. B. Geschäftsleitung, Bereichsleitung, Abteilungsleitung). • Eine Person in einer koordinierenden Position, die das Projektportfolio koordiniert (z. B. Portfoliomanagement, PMO-Leitung). • Projektleitende (im Median 3 pro Portfolio), die langjährige Erfahrung besitzen, beurteilen das MPM und ein konkret abgeschlossenes Projekt. In der 10. Studie nahmen insgesamt 120 Projektportfolios von Unternehmen aus den DACH-Regionen sowie Dänemark teil. Im Median beträgt das Jahresbudget der teilnehmenden Projektportfolios 45 Mio. €. Im Median dauert ein repräsentatives Projekt im Portfolio 18 Monate. Des Weiteren arbeiten im Schnitt ca. 4800 Mitarbeiter im zugehörigen Unternehmen des Projektportfolios. Im PMO arbeiten bzw. am MPM beteiligt sind im Schnitt vier Personen-FTE. Darüber hinaus wurden die Portfolios nach ihrem inhaltlichen Schwerpunkt befragt. Der Großteil der teilnehmenden Portfolios siedelt sich im Bereich der IT-/ Orga-Portfolio an (39 %). Die restlichen Portfolios unterteilen sich in F&E-Portfolios (27 %), Misch-Portfolios (19 %) und Invest-/ Bau-Portfolios (16 %). In der Studie sind zudem unterschiedliche Industrien vertreten. Abbildung 1 zeigt die Verteilung der teilnehmenden Projektportfolios nach Branche. 2. Benchmark anhand des Multiprojektmanagement-Performance-Index Der Multiprojektmanagement Performance Index (MPI) ist das zentrale Erfolgsmaß für den Benchmark und setzt sich aus den Dimensionen MPM-Qualität, Projektportfolioerfolg und Geschäftserfolg zusammen (siehe Abbildung 2). • Die MPM-Qualität beschreibt die Güte der Interaktionsprozesse zwischen den im MPM-Prozess beteiligten Akteuren. Sie ist eine Grundvoraussetzung für den Projektportfolioerfolg. • Der Projektportfolioerfolg misst den unmittelbaren Erfolg des Portfolios. Er ist eine wiederum eine Voraussetzung für den Geschäftserfolg. • Der Geschäftserfolg misst den realisierten Nutzen für das Unternehmen/ die Geschäftseinheit und ist das letztliche Ziel erfolgreichen Projektportfoliomanagements. Abbildung 1: Verteilung der Stichprobe nach Branche Abbildung 2: Der MPM-Performance Index Wissen | Zukunftsfähige Projektportfolios 32 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 04/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0071 Der MPI als Durchschnitt dieser drei Dimensionen bildet die Basis für den Benchmark. Die Teilnehmenden werden basierend auf dem MPI in drei Gruppen unterteilt (siehe Abbildung 3). Die oberen 20 % mit dem höchsten MPI bilden die Kategorie der Top-Performer, wohingegen die unteren 20 % mit dem niedrigsten MPI zur Gruppe der Low-Performer gehören. Die mittleren 60 % sind die Mid-Performer. Neben dem MPI wurden weitere Eigenschaften und Managementpraktiken des Projektportfolios abgefragt. Wenn sich diese Praktiken zwischen Top- und Low-Performern stark unterscheiden, bezeichnen wir diese als Erfolgsfaktoren: Sie sind die Voraussetzungen, um Erfolg im MPM zu realisieren. Je stärker ein Erfolgsfaktor mit dem MPI zusammenhängt (korreliert) desto relevanter ist dieser für den Erfolg. Folglich sind Erfolgsfaktoren bei Top-Performern hoch ausgeprägt und niedriger bei Low-Performern. Neben den diesjährigen Fokusthemen haben wir erneut traditionelle Erfolgsfaktoren abgefragt, die die Basis für ein erfolgreiches Portfolio bilden und weiterhin bedeutsam sind. Organisationen, die eine klar formulierte Strategie haben, diese intern kommunizieren und mit der Portfoliostrukturierung und -steuerung verknüpfen, gehören zu den Top-Performern. Zusätzlich ist es wichtig, dass der Portfoliomanagementprozess formalisiert ist. Nicht zuletzt muss das höhere Management den Portfolioprozess unterstützen und sich selbst an die aufgestellten Regeln halten. Darüber hinaus gewinnen Agilität und Adaptivität auf Projekt- und Portfolioebene zunehmend an Bedeutung. Wie in der letzten MPM-Studie ist der wichtigste Erfolgsfaktor die Agilität des Projektportfolios sich an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Allerdings lassen sich auch weitere Aspekte des Portfolios flexibel gestalten. Top-Performer halten ihre Strategien flexibel, haben rollierende und kontinuierliche Portfolioplanung und -überwachung in Form eines iterativen Prozesses und wenden agile Praktiken auch auf der Projektportfolio-Ebene an. 3. Nachhaltigkeit im MPM Eine Voraussetzung für zukunftsfähige Unternehmen ist die ganzheitliche Integration von Nachhaltigkeit. Unternehmensnachhaltigkeit hat als oberstes Ziel die Bedürfnisse der Gegenwart zu befriedigen, ohne die Möglichkeiten zukünftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen. Nachhaltigkeit kann wirtschaftliche, ökologische und soziale Aspekte berücksichtigen. Im Einzelprojektmanagement wird Nachhaltigkeit bereits bei der Projektdurchführung berücksichtigt [2]. In der Studie fanden wir allerdings heraus, dass die Nachhaltigkeitsintegration im MPM bisher gering ausgeprägt ist. Abbildung 4 zeigt zwei Diagramme hierzu. Die linke Seite gibt an, wie hoch der Anteil expliziter Nachhaltigkeitsprojekte am Portfoliobudget ist. Es ist zu erkennen, dass dieser Anteil bei ca. 60 % der beteiligten Portfolios nur 10 % oder weniger beträgt. Im rechten Diagramm haben wir gefragt, wie weit Abbildung 3: MPI-Verteilung der teilnehmenden Portfolios Abbildung 4: Stand der Nachhaltigkeitsintegration bei den teilnehmenden Portfolios Wissen | Zukunftsfähige Projektportfolios 33 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 04/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0071 die Projektportfolios bei der Umsetzung des Themas Nachhaltigkeit sind. Nur 12,9 % der Befragten gaben an, dass sie Nachhaltigkeit bereits ganzheitlich implementiert haben. Der Großteil der Portfolios (42,6 %) hat aber bereits erste Umsetzungen begonnen. Dieser Trend lässt sich auch bei der Anwendung von Nachhaltigkeitskriterien erkennen. In Abbildung 5 ist die Anwendung expliziter Nachhaltigkeitskriterien für bestimmte Aspekte im Projektportfolio dargestellt (1 entspricht gar keiner Anwendung, wohingegen 7 einer starken Integration der Kriterien entspricht). Im Mittel sind diese Kriterien eher gering ausgeprägt. Dennoch gibt es Unterschiede zwischen Top- und Low-Performern. Insbesondere bei der Nutzung von Nachhaltigkeitskriterien in der Projekterfolgsmessung ist die Spanne zwischen Top- und Low-Performern stark ausgeprägt. Es zeigt sich also, dass erfolgreiche Unternehmen eher explizite Nachhaltigkeitskriterien im Projektportfoliomanagement anwenden, aber auch bei den Top-Performern ist noch Luft nach oben. Insgesamt zahlt sich die Integration von Nachhaltigkeit aus. Abbildung 6 zeigt die wichtigsten Erfolgsfaktoren im Bereich Nachhaltigkeit. So integrieren Top-Performer Nachhaltigkeitsaspekte aktiv in ihre Strategie und verankern ein Nachhaltigkeitsbewusstsein bei den Mitarbeitenden. Außerdem steht das höhere Management bei Top-Performern zur Nachhaltigkeitsintegration. Darüber hinaus erfassten wir den ökologischen und sozialen Erfolg der Projektportfolios. Ökologischer Erfolg vergleicht die verschiedenen Aspekte eines ökologisch handelnden Unternehmens (wie bspw. Ressourcen- und Emissionsreduzierung) mit dem Wettbewerb. Sozialer Erfolg vergleicht die verschiedenen Aspekte eines sozial handelnden Unternehmens (wie bspw. Förderung von Chancengleichheit, faire Sozialleistungen und eine geringe Fluktuationsrate) mit dem Wettbewerb. Beide Erfolgsmaße korrelieren mit dem MPI, was bedeutet, dass Top-Performer einen höheren ökologischen und sozialen Erfolg haben. Zukünftig stellt sich die Frage, ob die beiden Erfolgsmaße nicht Teil der Erfolgsbestimmung sein sollten. Denn für die meisten Unternehmen ist Nachhaltigkeit schon heute eine notwendige Bedingung aufgrund regulatorischer Zwänge, um in den kommenden Jahren am Markt zu überleben. Allerdings ist die Integration von Nachhaltigkeit häufig mit Spannungen hinsichtlich der bestehenden gewinnorientierten oder wettbewerbsorientierten Praktiken einer Organisation verbunden [3]. Spannungen zwischen Finanz- und Nachhaltigkeitszielen werden traditionell als nachteilig für die Organisation angesehen, da man davon ausgeht, dass sich eine solche Situation negativ auf das Geschäft auswirken würde. In der MPM-Studie haben wir die Entscheidungsträger gefragt, inwieweit sie Spannungen zwischen den strategischen Zielen der Wettbewerbsstrategie bei der gleichzeitigen Einhaltung von Zielen der Nachhaltigkeitsstrategie erleben. Überraschenderweise hat das Vorhandensein dieser Spannungen zunächst keine negativen (oder positiven) Auswirkung auf den MPI (Korrelation fast null) oder den Innovationsgrad des Abbildung 6: Erfolgsfaktoren im Bereich Nachhaltigkeit Abbildung 5: Dimensionen des Erfolgsfaktors Nachhaltigkeitskriterien Wissen | Zukunftsfähige Projektportfolios 34 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 04/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0071 Portfolios. Ist die Organisation allerdings unternehmerisch orientiert und zeichnet sich durch eine starke Innovationskultur aus, finden wir sogar einen starken positiven Zusammenhang zwischen den Nachhaltigkeitsspannungen und dem Innovationsgrad des Portfolios. Strategischen Spannungen sind also nicht zwangsläufig schädigend für Projektportfolios, sondern können zu ihrem Vorteil genutzt werden, sofern das richtige Mindset vorhanden ist. Nachhaltigkeit bietet also Potenzial zur Innovation. Eine Integration von Nachhaltigkeit bringt zusätzliche oder völlig neue Anforderungen mit sich, die oft ganz neue Technologien erfordern, um diesen Anforderungen gerecht zu werden und geeignete Lösungen zu finden. Darüber hinaus können diese Innovationen einen kompetitiven Vorteil für Unternehmen schaffen und neue Märkte für nachhaltigkeitsorientierte Kunden eröffnen. Nicht zuletzt lockt eine nachhaltige Orientierung möglicherweise auch neue Mitarbeitende an oder motiviert die vorhandenen Mitarbeitenden intrinsisch, da diese auf wertschöpfende Anreize wertlegen. 4. Förderung von Projektleitenden Zukunftsorientiere Unternehmen integrieren nicht nur Nachhaltigkeit in ihr Projektmanagement, sie zeichnen sich auch durch eine hohe Mitarbeitendenorientierung aus, um langfristig Kompetenz zu erhalten und eine hohe Fluktuation zu vermeiden. Der Fokus auf die Förderung von Individuen und deren langfristige Bindung an das Unternehmen ist in den letzten Jahren noch bedeutender geworden. Projektleitende, die vom Unternehmen gefördert und unterstützt werden, bleiben in ihren Karrierepfaden und wollen allgemein weniger das Unternehmen wechseln [4]. Dies wirkt sich folglich auch positiv auf den sozialen Erfolg von Unternehmen aus. In der 10. Studie zeigte sich, dass Projektleitende von Top- Performer Unternehmen im Durchschnitt zufriedener mit ihrer Arbeit und mit dem Leistungsumfang des PMOs sind (Abbildung 7). Im Vergleich zu Low-Performern, fühlen sich die Projektleitenden bei Top-Performern durch ihr Unternehmen unterstützt und erleben eher einen dienenden Führungsstil durch Vorgesetzte. Abbildung 7: Erfolgsfaktoren zur Unterstützung der Projektleitenden Abbildung 8: Erfolgsfaktoren der Projektleitenden Wissen | Zukunftsfähige Projektportfolios 35 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 34. Jahrgang · 04/ 2023 DOI 10.24053/ PM-2023-0071 Für die höhere Zufriedenheit kann es mehrere Ursachen geben. Eine Möglichkeit ist, dass Top-Performer in Personalmaßnahmen investieren, die sich auf die Zufriedenheit auswirken. Abbildung 8 zeigt die verschiedenen Erfolgsfaktoren in Bezug auf Förderungsmaßnahmen bei Projektleitenden. Top-Performer haben klare Karrierepfade für Projektleitende, die mit der Linie vergleichbar und durchlässig sind. Darüber hinaus gibt es ausreichend Fortbildungsmöglichkeiten zur Qualifikation von Projektleitenden. Zudem haben Projektleitende bei Top- Performern informelle Austauschnetzwerke und können über ihre nächste Projektbesetzung mitbestimmen. Grundsätzlich ist die Spanne zwischen Top- und Low-Performern bei diesen Erfolgsfaktoren sehr groß. Diese Faktoren sind also sehr erfolgsrelevant, insbesondere die Karrierepfade mit einer Spanne von 1,6. Dieser Einfluss wird sogar noch stärker, wenn es eine hohe Rollenklarheit im Projektportfoliomanagement gibt und die Projektleitenden bei der Projektbesetzung mitreden dürfen. 5. Fazit und Ausblick Nachhaltigkeit und die Unterstützung von Projektleitenden sind wichtig für den langfristigen Erfolg von Projektportfolios. Unternehmen, die heute schon an diesen Themen arbeiten, sind für zukünftige Herausforderungen gut gewappnet. Die aktuellen Ergebnisse der 10. MPM-Studie zeigen, dass Portfolios erst beginnen, Nachhaltigkeit in ihr Portfolio zu integrieren. Top-Performer verwenden jedoch bereits Nachhaltigkeitskriterien, um den Erfolg ihrer Projekte zu messen. Zudem haben Top-Performer einen höheren sozialen und ökologischen Erfolg. Personalmaßnahmen wie Karrierepfade, um Projektleitende zu fördern, sind bereits wichtige Erfolgsfaktoren im MPM. Weiterhin spielen die traditionellen Erfolgsfaktoren eine wichtige Rolle für den MPI. Diese ermöglichen Portfolios, adaptiv zu bleiben und auf veränderte Rahmenbedingungen schnell zu reagieren. Im Frühjahr 2024 geht es in die 11. Runde der MPM-Studie. Teilnehmende Portfolios erhalten einen umfassenden individuellen Auswertungsbericht, der sowohl die allgemeinen Studienergebnisse als auch einen individuellen Benchmark des MPMs mit Stärken und konkreten Handlungsimplikationen enthält. Sie können sich jedoch auf Anfrage auch noch in diesem Jahr für die 10. MPM-Studie benchmarken lassen und einen individualisierten Abschlussbericht erhalten. Alle Informationen zur Studie und die Möglichkeit der Anmeldung finden Sie auf der Studienhomepage (www.multiprojectmanagement.org). Literatur [1] C. Kaufmann and A. Kock, "Does project management matter? The relationship between project management effort, complexity, and profitability," International Journal of Project Management, vol. 40, no. 6, pp. 624-633, 2022. [2] L. Sabini, D. Muzio, and N. Alderman, "25 years of ‘sustainable projects’. What we know and what the literature says," International Journal of Project Management, vol. 37, no. 6, pp. 820-838, 2019. [3] I.-A. Hengst, P. Jarzabkowski, M. Hoegl, and M. Muethel, "Toward a Process Theory of Making Sustainability Strategies Legitimate in Action," Academy of Management Journal, vol. 63, no. 1, pp. 246-271, 2020. [4] B. Ekrot, J. Rank, A. Kock, and H. G. Gemünden, "Retaining and satisfying project managers-- antecedents and outcomes of project managers’ perceived organizational support," The International Journal of Human Resource Management, vol. 29, no. 12, pp. 1950-1971, 2018. Eingangsabbildung: © iStock.com / Khanchit Khirisutchalual Jadena Bechtel 1 (https: / / orcid.org / 0000-0003-4586-258X), Patrick Lehner 2 , Alexander Kock 1 (https: / / orcid.org / 0000- 0003-2402 - 0340), Hans Georg Gemünden 3 ( https: / / orcid.org / 0000-0001-8270 - 9889) 1 Technische Universität Darmstadt, 2 ZHAW School of Management and Law, 3 Technische Universität Berlin