Resumo:

A laranja é, das frutíferas, a mais cultivada, conhecida e estudada no mundo. Atualmente a citricultura brasileira conta com aproximadamente 12 mil produtores de laranja, espalhados por mais de 800 mil hectares, cultivando 165 milhões de árvores, gerando em 2009 um PIB setorial de US$ 6,5 bilhões. Apesar da superioridade brasileira na produção de suco de laranja, o setor vem passando por algumas preocupações. O estudo tem por objetivo apresentar uma proposta de plano estratégico para o sistema agroindustrial citrícola brasileiro. Para desenhar o plano foi utilizado o método de Planejamento e Gestão Estratégica de Sistemas Agroindustriais (GESis). O estudo caracteriza-se como de natureza exploratória, sendo uma pesquisa qualitativa. Foram realizadas análises de dados secundários e dados primários, coletados por meio de entrevistas em profundidade, baseadas em um roteiro semiestruturado. Como resultado, apresenta-se um plano estratégico específico para o sistema agroindustrial citrícola, no qual são propostos 8 macro-objetivos estratégicos para o sistema agroindustrial citrícola e 13 projetos que auxiliarão na busca de objetivos estratégicos e para mitigar os efeitos negativos vivenciados pelo setor, a fim de fortalecê-lo.

Palavras-chave:
Plano estratégico; Sistema agroindustrial; Citricultura

Abstract:

The orange is the most cultivated, known and studied fruit in the world. Currently the Brazilian citrus industry has about 12,000 orange producers, spread over 800,000 hectares, cultivating 165 million trees and generating in 2009 a sector GDP of US$ 6.5 billion. Despite Brazilian superiority in orange juice production, the sector is going through some concerns. The study aims to present a strategic plan proposal for the Brazilian agro-industrial citrus system. To design it, the Strategic Planning and Management of Agro-industrial Systems (SPMAS) method was used. The study is characterized as exploratory nature, being a qualitative research, and analysis of secondary and primary data were collected through semi-structured in-depth interviews. The results of the study presents a specific strategic plan for the agro-industrial citrus system, in which eight macro strategic objectives for the agro-industrial citrus system have been proposed, and thirteen projects that will assist the search for strategic objectives and to mitigate the negative effects experienced by the sector and strengthen it.

Keywords:
Strategic plan; Agro-industrial system; Citriculture

1 Introdução

O macroambiente onde as organizações estão inseridas está cada vez mais competitivo e globalizado, com mudanças acontecendo em velocidade acelerada, repleto de inovações, novos produtos e maior concorrência, o que exige das organizações uma grande destreza, flexibilidade e planejamento para se destacar e adaptar a essas mudanças.

Para Heleno (2009)Heleno, G. (2009). As oportunidades do Brasil rural. Revista Brasileira de Administração, 19(70), 22., ainda hoje, no Brasil, a aplicação da ciência da administração é ausente, principalmente no agronegócio e, de forma mais específica, na produção rural, o que acarreta diversos prejuízos para o agronegócio nacional.

Na abordagem sistêmica, que tem sido tema relevante nos estudos em administração, destaca-se a importância de se compreender, de forma ampla, o ambiente no qual uma determinada organização está inserida. Quando se trata do contexto do agronegócio, essa abordagem sistêmica é apresentada na forma de estudos de Sistemas Agroindustriais (SAG), Redes (Networks), Cadeias de suprimentos, Relacionamentos interorganizacionais e Netchains (Conejero, 2011Conejero, M. A. (2011). Planejamento e gestão estratégica de associações de interesse privado do agronegócio: uma contribuição empírica (Tese de doutorado). Departamento de Administração, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto.).

Nas últimas décadas, as pesquisas, métodos e assuntos referentes a gestão estratégica voltada para empresas tiveram grandes avanços, porém, no que se refere a cadeias produtivas, a evolução foi em menor grau (Neves, 2004Neves, M. F. (2004). Uma proposta de Modelo para o planejamento e gestão estratégica de marketing nas organizações (Tese de livre-docência). Departamento de Administração, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto.). Ainda segundo Neves (2004)Neves, M. F. (2004). Uma proposta de Modelo para o planejamento e gestão estratégica de marketing nas organizações (Tese de livre-docência). Departamento de Administração, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto., a gestão estratégica de cadeias produtivas passou a ser crucial para sua implantação, desenvolvimento e sustentabilidade, fato ocasionado pelo advento da globalização, que levou à crescente necessidade de produzir alimentos com maior eficiência e à formação de cadeias produtivas transnacionais. King et al. (2010)King, R. P., Boehlje, M., Cook, M. L., & Sonka, S. T. (2010). Agribusiness economics and management. American Journal of Agricultural Economics, 92(2), 554-570. http://dx.doi.org/10.1093/ajae/aaq009.
http://dx.doi.org/10.1093/ajae/aaq009... afirmam que compreender e antecipar a dinâmica do ambiente global do agronegócio será cada vez mais um fator crítico de sucesso. Complementando, Neves (2008)Neves, M. F. (2008). Método para planejamento e gestão estratégica de sistemas agroindustriais (GESis). Revista de Administração da Universidade de São Paulo, 43(4), 331-343. afirma que, o planejamento estratégico é essencial para enfrentar as mudanças ocorridas no ambiente de negócio das empresas e aumentar as oportunidades para os sistemas agroindustriais.

Na citricultura, o Brasil conta com aproximadamente 12 mil produtores de laranja, espalhados por mais de 800 mil hectares, cultivando 165 milhões de árvores (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, 2007Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE. (2007). Censo Agropecuário 2006. Brasília. Recuperado em 01 de outubro de 2012, de http://www.sidra.ibge.gov.br/bda/acervo/acervo2.asp?e=v&p=CA&z=t&o=11
http://www.sidra.ibge.gov.br/bda/acervo/... , 2011Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE. (2011). Produção Agrícola Municipal 2010. Brasília. Recuperado em 01 de outubro de 2012, de http://www.sidra.ibge.gov.br/bda/acervo/acervo2.asp?e=v&p=PA&z=t&o=11
http://www.sidra.ibge.gov.br/bda/acervo/... ). Em 2009, o PIB do setor citrícola foi de US$ 6,5 bilhões e o faturamento bruto da cadeia produtiva, de US$ 14,6 bilhões. A citricultura também arrecadou em 2009 cerca de US$ 190 milhões em impostos para o estado brasileiro (Neves et al., 2010 Neves, M. F., Trombin, V. G., Milan, P., Lopes, F. F., Cressoni, F., & Kalaki, R. (2010). O retrato da citricultura brasileira. São Paulo: CitrusBR.).

A citricultura gera para o país aproximadamente 230 mil postos de trabalho, entre empregos diretos e indiretos, movimentando assim uma massa salarial de R$ 676 milhões (Neves et al., 2010 Neves, M. F., Trombin, V. G., Milan, P., Lopes, F. F., Cressoni, F., & Kalaki, R. (2010). O retrato da citricultura brasileira. São Paulo: CitrusBR.). Em 2014, a produção brasileira de suco de laranja representou 57% da produção mundial, sendo que 98% do que é produzido no país é exportado, conferindo ao Brasil 74% de participação no mercado mundial (United States Department of Agriculture, 2015United States Department of Agriculture. (2015). PSD Online. Washington. Recuperado em 21 de janeiro de 2015, de http://www.fas.usda.gov/psdonline/psdQuery.aspx
http://www.fas.usda.gov/psdonline/psdQue... ).

Neves et al. (2012)Neves, M. F., Trombin, V. G., Lopes, F. F., & Kalaki, R. B. (2012). A laranja do campo ao copo. São Paulo: Atlas. abordam de forma resumida alguns dos principais fatos que vêm sendo vivenciados pela citricultura brasileira na última década. Dentre eles, citam:

• Queda drástica de consumo de suco de laranja nos Estados Unidos, Alemanha, Reino Unido, Japão e em outros mercados tradicionais;

• Embora em pequena escala, o consumo de suco de laranja nos países emergentes tem aumentado;

• Grande crescimento de lançamento de bebidas inovadoras;

• Concentração do varejo em grandes empresas ou em centrais de compra;

• As empresas de engarrafamento, que dominam o elo da embalagem e distribuição no varejo, são empresas multinacionais de bebidas;

• Devido à falta de posicionamento, visão estratégica e um entendimento harmônico entre os elos da cadeia no Brasil, o suco de laranja é vendido ao mesmo preço de água para os consumidores finais na Europa;

• Grande aumento dos custos agrícolas e industriais.

A partir do exposto, esta pesquisa se justifica pela importância econômica e social da cadeia citrícola para o Brasil: na promoção de renda para os produtores rurais, na geração de milhares de empregos diretos e indiretos, na arrecadação de impostos, no crescimento da economia do país, entre outros benefícios de uma cadeia bem consolidada e estruturada, e pelas dificuldades que esta cadeia vem enfrentando na última década.

Além da importância econômica e social da citricultura, outro fator que justifica a importância desta pesquisa é a pouca aplicação de gestão no agronegócio e no sistema agroindustrial citrícola. Dessa forma, esta pesquisa busca preencher a lacuna acadêmica sobre métodos de planejamento estratégico aplicados no setor citrícola brasileiro. Assim, a questão central a que este estudo pretende responder é: O Método de Planejamento e Gestão Estratégica de Sistemas Agroindustriais (GESis) é uma ferramenta válida na construção de um plano estratégico para o sistema agroindustrial citrícola brasileiro?

De acordo com questão da pesquisa, o objetivo geral que rege este artigo é apresentar um plano estratégico para o sistema agroindustrial citrícola brasileiro desenvolvido a partir da aplicação do método de Planejamento e Gestão Estratégica de Sistemas Agroindustriais (GESis), visando propor projetos estratégicos para mitigar os problemas enfrentados pelo sistema agroindustrial e fortalecer o setor.

2 Referencial teórico

2.1 Abordagens sobre sistemas agroindustriais, cadeias produtivas e redes

Duas abordagens tradicionais e pioneiras sobre o conceito de sistemas agroindustriais são encontradas na literatura: a desenvolvida por Golberg (1968)Golberg, R. A. (1968). Agribusiness coordination. Boston: Harvard University. e a proposta por Morvan (1985)Morvan, Y. (1985). Filière de Production, in fondaments d’economie industrielle (2. ed.). Paris: Econômica. 482 p.. Golberg (1968)Golberg, R. A. (1968). Agribusiness coordination. Boston: Harvard University. desenvolveu a teoria do Commodity System Approach (CSA) nos USA, em estudos com os sistemas produtivos de citros, trigo e soja. O termo CSA aponta que um sistema de commodity aborda todos os atores envolvidos com a produção, processamento e distribuição de um produto, enfatizando a sequência de transformação dos produtos no sistema. O mérito do autor está na modificação do foco da análise, antes restrito somente à produção dentro da fazenda, que passa a considerar o sistema como um todo, olhando o setor agrícola a partir da economia global e não apenas de forma isolada.

Outra abordagem tradicional sobre sistemas agroindustriais foi proposta por Morvan (1985)Morvan, Y. (1985). Filière de Production, in fondaments d’economie industrielle (2. ed.). Paris: Econômica. 482 p., na França, que define uma cadeia (filière) como um conjunto de operações relacionadas à transformação de um produto. O autor ainda afirma que a análise de filière é uma importante ferramenta para descrever sistemas, organizar a integração dos estudos e analisar políticas industriais públicas e de empresas e estratégias coletivas. Batalha (2001)Batalha, M. O. (2001). Gestão agroindustrial (2. ed., Vol. 1, pp. 23-63). São Paulo: Atlas. complementa afirmando que a cadeia tem interdependência complementar e é influenciada pela tecnologia.

Seguindo a abordagem de cadeias, Zylbersztajn (2000)Zylbersztajn, D. (2000). Conceitos gerais, evolução e apresentação do sistema agroindustrial. In D. Zylbersztajn & M. F. Neves (Eds.), Economia e gestão dos negócios agroalimentares (pp. 1-21). São Paulo: Pioneira., no Brasil, aborda a definição de Sistema Agroindustrial (SAG), o qual define como uma sucessão de operações verticalmente organizadas de atividades produtivas, desde a produção até o consumidor final (Figura 1), abrangendo os seguintes elementos fundamentais: agentes, setores, relação entre eles, ambiente institucional e organizações de apoio.

Para Batalha (2001)Batalha, M. O. (2001). Gestão agroindustrial (2. ed., Vol. 1, pp. 23-63). São Paulo: Atlas., uma cadeia produtiva consiste no sequenciamento de atividade que transforma uma commodity em um produto para o consumidor final. Sua representação é feita na forma de um encadeamento de operações (técnicas, logísticas e comerciais) necessárias, envolvendo desde a produção da matéria-prima até o consumo final do produto.

Monteiro et al. (2013)Monteiro, G. F. A., Saes, M. S. M., Caleman, S. M. Q., & Zylbersztajn, D. (2013). The role of empirical research in the study of complex forms of governance in agroindustrial systems. Revista de Economia e Sociologia Rural, 50(4), 667-682. http://dx.doi.org/10.1590/S0103-20032012000400005.
http://dx.doi.org/10.1590/S0103-20032012... afirmam que a adoção de uma abordagem sistêmica do agronegócio requer o conhecimento da dinâmica interna de cada segmento agrícola e, conjuntamente, do ambiente de negócios, ou seja, o conhecimento dos ambientes organizacionais e institucionais.

Para Neves (2004)Neves, M. F. (2004). Uma proposta de Modelo para o planejamento e gestão estratégica de marketing nas organizações (Tese de livre-docência). Departamento de Administração, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto., o maior desafio das cadeias produtivas é que quase sempre existem interesses conflitantes entre os agentes que a compõem, mas o que sempre precisa ser melhorado nas cadeias produtivas brasileiras são os esforços coordenados de marketing, em planos estratégicos que envolvam todos os elos e agentes dessas cadeias, além de ações coletivas que busquem maior integração entre os setores público e privado.

2.2 Métodos de planejamento e gestão estratégica

O conceito de planejamento estratégico, em uma visão mais elementar, é visto em Chiavenato (1979Chiavenato, I. (1979). Teoria geral da administração. São Paulo: McGraw Hill., p. 391):

Lambin (2012)Lambin, J. J. (2012). Market-Driven Management: Strategic and operational marketing. United Kingdom: Palgrave Macmillan. complementa, enfatizando que, para o sucesso da organização, faz-se necessária sua gestão estratégica e o planejamento estratégico, devendo-se organizar toda informação de modo sistemático.

Na literatura são encontrados alguns autores que foram além das definições de estratégia, gestão estratégica e planejamento estratégico e, mais do que conceitos, propuseram métodos para a confecção do planejamento estratégico. Dentre esses autores destacamos Campomar (1982)Campomar, M. C. (1982). Contribuições ao estudo de planejamento e confecção de planos em marketing: uma aplicação em concessionárias de automóveis (Tese de livre-docência). Faculdade de economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, São Paulo., Westwood (1995)Westwood, J. O. (1995). Plano de marketing. São Paulo: Makron Books. 256 p., Las Casas (1999)Las Casas, A. L. (1999). Plano de marketing para micro e pequena empresa. São Paulo: Atlas. 156 p., Kotler (2000)Kotler, P. (2000). Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: Prentice Hall. 725 p., Jain (2000)Jain, S. C. (2000). Marketing planning & strategy (6. ed.). Cincinnati: Thomson Learning., Wright et al. (2000)Wright, P., Kroll, M. K., & Parnell, J. (2000). Administração estratégica: conceito (C. A. Rimoli & L. R. Esteves, Trad.). São Paulo: Atlas. 433 p., Lambin (2000)Lambin, J. J. (2000). Marketing estratégico (4. ed.). Lisboa: McGraw-Hill. 756 p., Wood (2004)Wood, M. B. (2004). Marketing planning: principles into practice. Harlow: Prentice Hall. 379 p. e Neves (2004)Neves, M. F. (2004). Uma proposta de Modelo para o planejamento e gestão estratégica de marketing nas organizações (Tese de livre-docência). Departamento de Administração, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto..

Apesar da diversidade, Oliveira (2006)Oliveira, D. P. R. (2006). Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas (6. ed.). São Paulo: Atlas. afirma que nenhuma das metodologias é considerada errada, sendo, apenas, mais ou menos adequadas ao momento vivenciado pelas empresas, para as características internas da empresa e para o mercado em que atuam.

Nesse ponto do estudo analisaram-se alguns dos principais métodos de planejamento estratégico encontrados na literatura, buscando-se apresentá-los de forma resumida quanto a suas etapas e especificidades. No Quadro 1 são apresentados os métodos de planejamento estratégicos estudados e suas etapas da construção do plano.

Os oito métodos estudados trazem especificidades quanto ao foco de sua aplicação, sendo alguns métodos com foco em um determinado segmento e outros, genéricos. Estão resumidos no Quadro 2 os principais focos e/ou especificidades dos métodos.

Portanto, a escolha do método GESis para esta pesquisa baseou-se na sua especificidade para sistemas agroindustriais e no sucesso de suas aplicações anteriores em diversos outros sistemas agroindustriais, inclusive no citrícola. Além isso, o método tem por característica ser flexível. Os outros métodos aqui estudados não são específicos para sistemas agroindustriais e focam mais o planejamento estratégico de empresas, organizações, planejamento estratégico de marketing ou planejamento estratégico para indústria, sempre com foco em um agente particular, ao passo que o método GESis foca o sistema agroindustrial com todos os seus agentes; assim, tem-se um método de planejamento estratégico mais apurado e específico para sistemas agroindustriais.

2.3 Método de Planejamento e Gestão Estratégica de Sistemas Agroindustriais (GESis)

O método de Planejamento e Gestão Estratégica de Sistemas Agroindustriais, GESis, começou a ser desenvolvido em 2004 por Neves (2004)Neves, M. F. (2004). Uma proposta de Modelo para o planejamento e gestão estratégica de marketing nas organizações (Tese de livre-docência). Departamento de Administração, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto. e desde a sua criação vem sendo aperfeiçoado. O método já foi aplicado diversas vezes, em outros sistemas agroindustriais, como os do trigo, do leite, da cana, da carne e do algodão. O método também foi aplicado em sistemas agroindustriais no exterior, como na cadeia do leite e trigo da Argentina e no do leite, no Uruguai. Esse método está consolidado no meio acadêmico e já foi publicado em revistas nacionais como Revista de Administração da Universidade de São Paulo (Rausp) e reconhecido internacionalmente pela International Food and Agribusiness Management Association (IFAMA) e pela European Marketing Academy (Emac).

O método para Planejamento e Gestão Estratégica de Sistemas Agroindustriais (GESis) é um processo de cinco etapas, conforme mostrado na Figura 2.

A Etapa 1 consiste da iniciativa de alguma organização existente no setor (normalmente uma organização setorial), podendo ser em conjunto com instituições de pesquisa e universidades e/ou governo, tendo por objetivo organizar um processo de planejamento e uma visão de futuro para o sistema. Busca-se também nesta etapa identificar quem são os atores importantes que participam do sistema, quais são as organizações e associações existentes, ou seja, informações sobre tópicos importantes sobre o sistema agroindustrial estudado.

A Etapa 2 tem por objetivo descrever, mapear e quantificar o sistema agroindustrial. Essa etapa tem sido importante tema de estudos no enriquecimento dos conhecimentos científicos em administração, pois traz uma abordagem sistêmica e números que permitem visualizar a grandeza do sistema agroindustrial.

A Etapa 3 trata da criação de uma organização vertical no sistema agroindustrial. Muitos SAG são desorganizados, possuindo normalmente apenas associações horizontais (associações de mesma classe, como associações de produtores), sendo dificilmente encontradas associações verticais (que comportem todos os elos do sistema). Dessa maneira, a criação de uma organização vertical poderia contribuir para que certos objetivos como organização e troca das informações existentes, discussão das estratégias do sistema agroindustrial em um fórum, representação do sistema agroindustrial junto às instituições e o trabalho em uma agenda positiva para o setor sejam alcançados.

A Etapa 4 do método GESis, etapa-alvo deste estudo, trata sobre a montagem do Plano Estratégico para o Sistema Agroindustrial. Neves (2008)Neves, M. F. (2008). Método para planejamento e gestão estratégica de sistemas agroindustriais (GESis). Revista de Administração da Universidade de São Paulo, 43(4), 331-343. propõe 12 passos utilizados para elaboração do plano estratégico, conforme mostrado na Figura 3.

Os 12 passos para elaboração do plano são detalhados no Quadro 3, sendo possível ter neste detalhamento a visão do que deve ser realizado em cada passo.

A Etapa 5 do método tem por objetivo a administração dos projetos priorizados e a elaboração de contratos. A partir da Etapa 4 emergirão diversos projetos e esses projetos devem ser trabalhados com base nas etapas tradicionais de um projeto, com descrição e análise dos objetivos, ações, indicadores de desempenho, entre outras etapas.

3 Metodologia

De acordo com o objetivo deste estudo, o qual é apresentar um plano estratégico para o sistema agroindustrial citrícola brasileiro, esta pesquisa foi desenvolvida a partir da aplicação do método de Planejamento e Gestão Estratégica de Sistemas Agroindustriais (GESis). Trata-se de um estudo orientado para busca e descoberta de dados, caracterizando-se, portanto, como pesquisa de natureza exploratória, com maior foco na compreensão dos fatos do que na mensuração deles, sendo assim uma pesquisa qualitativa (Hair et al., 2005Hair, J. F., Jr., Babin, B., Money, A. H., & Samouel, P. (2005). Fundamentos de métodos de pesquisa em administração (L. B. Ribeiro, Trad.). Porto Alegre: The Bookman. 471 p. Título original: Essentials of Business Research Methods.; Selltiz et al., 1967Selltiz, C., et al. (1967). Métodos de pesquisa nas relações sociais. São Paulo: Herder.; Lazzarini, 1997Lazzarini, S. G. (1997). Estudos de caso para fins de pesquisa: aplicabilidade e limitações do método. In: E. M. M. Farina (Ed.), Estudo de caso em Agribusiness (pp. 9-13). São Paulo: Pioneira.).

3.1 Etapas da pesquisa

Para a confecção do plano estratégico foram necessárias três etapas de pesquisa. A primeira etapa consistiu no levantamento de dados secundários, por meio do desk research e análise documental. Na segunda etapa foram levantados os dados primários, por meio de entrevistas em profundidade. Por fim, a terceira etapa trata da elaboração do plano estratégico.

3.1.1 Etapa 1 – Desk research e análise documental para entendimento e levantamento de dados secundários

Nessa estapa da pesquisa foi realizado o levantamento de dados secundários por meio do desk research e análise de documental. Inicialmente é importante diferenciar pesquisa bibliográfica (desk research) e análise documental. Caraceriza a pesquisa bibliográfica o estudo de fontes científicas, utilizando-se livros, periódicos e artigos científicos como fonte da pesquisa. A pesquisa documental tem por característica buscar informações em documentos que não tenham tratamento científico, como relatórios executivos, materiais de divulgações, entre outros (Oliveira, 2007Oliveira, M. M. (2007). Como fazer pesquisa qualitativa. Petrópolis: Vozes.). Ambas as formas de pesquisa se integram e se completam nesta pesquisa.

O levantamento dos dados secundários para esta pesquisa foi feito por meio de artigos científicos (bases de dados, revistas cientificas, journals nacionais e internacionais), artigos de jornais, revistas especializadas no setor, livros, bases de dados de intuições do setor e governamentais, entre outras fontes. Buscou-se analisar ainda planejamentos estratégicos anteriores, ou mesmo diretrizes e agendas estratégicas do governo e de órgãos do setor. A coleta de dados ocorreu no período de março de 2014 a janeiro de 2015.

3.1.2 Etapa 2 – Pesquisa de campo e coleta de dados primários: Entrevistas com especialistas do setor

Nessa etapa foi elaborado um roteiro semiestruturado, com questões abertas, que procuraram levantar por meio de sua aplicação a especialistas do setor, as principais dificuldades enfrentadas pela cadeia e como, na opinião desses especialistas, essas dificuldades poderiam ser mitigadas. Os autores realizaram um pré-teste do roteiro, apresentando-o a dois especialistas do mercado de citros, para validação do roteiro. Optou-se pela entrevista semiestruturada pois por meio dela é possível delimitar o volume de informações, dando aos entrevistados a possibilidade de discorrerem sobre o tema, além de se conseguir maior direcionamento e intervenção, para que os objetivos sejam alcançados, sendo uma boa técnica para coleta de dados primários em entrevistas com especialistas (Boni & Quaresma, 2005Boni, V., & Quaresma, S. J. (2005). Aprendendo a entrevistar: como fazer entrevistas em Ciências Sociais. Revista Eletrônica dos Pós-Graduandos em Sociologia Política da UFSC , 2(1), 68-80. Recuperado em 25 de fevereiro de 2012, de http://goo.gl/6lXV4
http://goo.gl/6lXV4... ).

Para a realização das entrevistas foi utilizada uma amostra não probabilística intencional de entrevistados pois, de acordo com Mattar (1996)Mattar, F. N. (1996). Pesquisa de marketing: metodologia, planejamento (3. ed.). São Paulo: Atlas. 336 p., amostras não probabilísticas intencionais compõem-se de população escolhida pelo pesquisador com a finalidade de obter um conjunto amostral que seja satisfatório para as necessidades da pesquisa e cujas respostas obtidas sejam de profundo conhecimento. Portanto, foram selecionados entrevistados que representassem cada um dos principais elos da cadeia citrícola brasileira e possuíssem conhecimento profundo em sua área. Foram realizadas sete entrevistas em profundidade, entre abril e maio de 2014. As posições ocupadas pelos entrevistados no sistema agroindustrial encontram-se no Quadro 4.

Como resultado das entrevistas obtiveram-se informações sobre o cenário atual da citricultura brasileira e mundial, bem como sobre perspectivas futuras do setor. Também foram apontadas ações necessárias para o fortalecimento do setor.

Após a análise dos dados secundários e das entrevistas em profundidade foram propostos pelos autores os objetivos e projetos estratégicos para o plano estratégico do sistema agroindustrial citrícola. Esses objetivos e projetos foram submetidos aos entrevistados para que eles avaliassem e validassem as proposições feitas. Nesse momento também foi realizada pelos especialistas a priorização dos projetos. A priorização foi realizada utilizando-se duas variáveis: a Relevância – importância e impacto do projeto, e a Urgência – necessidade e inadiabilidade. A cada variável (Relevância e Urgência) foi atribuída uma nota, pelos especialistas, a qual variava de 0 a 10, sendo 0 um projeto sem relevância e urgência e 10 um projeto extremamente relevante e urgente. As notas atribuídas para cada variável foram multiplicadas para a obtenção da nota final (core) do projeto.

3.1.3 Etapa 3 – Elaboração do plano estratégico

Para a construção do plano estratégico conforme proposto nos objetivos desta pesquisa, utilizou-se o Método GESis, desenvolvido por Neves (2008)Neves, M. F. (2008). Método para planejamento e gestão estratégica de sistemas agroindustriais (GESis). Revista de Administração da Universidade de São Paulo, 43(4), 331-343.. O método GESis, como descrito na revisão de literatura, é composto por cinco etapas, das quais a Etapa 4 trata das 12 fases para a montagem do plano estratégico. Assim sendo, os resultados desta pesquisa serão apresentados em conformidade com as 12 fases do método.

4 Resultados

4.1 Introdução e entendimento

Desde a sua criação, o setor já passou por várias crises e também por momentos de esplendor. Segundo Neves et al. (2010) Neves, M. F., Trombin, V. G., Milan, P., Lopes, F. F., Cressoni, F., & Kalaki, R. (2010). O retrato da citricultura brasileira. São Paulo: CitrusBR., tem-se uma clara percepção de que o setor é carente de organização definitiva, de um plano e uma política elaborados por todos os elos e para todos os elos. Essa falta de planejamento, de estratégias claramente definidas e de uma organização do sistema agroindustrial, além da importância econômica e social da citricultura para o Brasil, é que justificam e motivaram esta pesquisa.

4.2 Análise do mercado e do consumidor com enfoque de sistemas

Nos últimos anos, a produção mundial de suco de laranja tem mostrado queda. De acordo com dados do USDA (United States Department of Agriculture), nos últimos 20 anos, a queda na produção mundial de suco foi de 11,6% (equivalente a 247 mil toneladas), sendo os grandes responsáveis pelas reduções principalmente os Estados Unidos (325 mil toneladas) e o Brasil (48 mil toneladas), que mesmo com as reduções, responderam por 82% da produção mundial de suco de laranja na safra 2013/14, dos quais Brasil produziu 57% e os Estados Unidos, 26%.

No que tange ao consumo, de acordo com dados disponibilizados pela CitrusBR, o sabor laranja teve uma participação de 32% em relação ao volume total de sucos, néctares e refrescos tomados no mundo em 2013, sendo o sabor mais tomado no mundo. No período de 2003 a 2013 houve uma redução na demanda do sabor laranja na categoria suco de 17%, já no caso dos néctares e refrescos, o sabor laranja aumentou o volume consumido em 30% e 73%, respectivamente.

Analisando-se os dados da Tetra Pak (2012)Tetra Pak. (2012). Beverages Global Market. USA. sobre o consumo mundial de suco de laranja em FCOJ (Frozen Concentrated Orange Juice) equivalente a 66ºBrix, nota-se que o consumo diminui 10,8%, de 2.406 mil toneladas, em 2003, para 2.146 mil toneladas, em 2013. Essa queda é mais notória nos principais mercados consumidores, Estados Unidos, Alemanha, França e Reino Unido, que tiveram queda de 381 mil toneladas no consumo. Apesar dos principais mercados consumidores estarem em queda, ainda existem oportunidades, como os países emergentes, que estão aumentando seu consumo de bebidas sabor laranja. Somente os países pertencentes ao BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China), somados ao México, aumentaram seu consumo em 71%, saindo de 174 mil toneladas em 2003 para 298 mil toneladas em 2013.

Ainda na dinâmica do mercado externo, observa-se a concentração de alguns elos no sistema agroindustrial, como é o caso dos varejistas e engarrafadores. De acordo com dados do Planet Retail (2014)Planet Retail. (2014). United Kingdom. Recuperado em 15 de janeiro de 2015, de http://www1.planetretail.net/
http://www1.planetretail.net/... , os cinco principais varejistas tiveram participação média nas vendas totais do varejo de 48,5% nos Estados Unidos, 62,9% no Reino Unido, 72,8% na França e 75,6% na Alemanha. Além da concentração das grandes redes varejistas, os varejistas menores estão se organizando em pools de compra ou organizações de compra. De acordo com os especialistas entrevistados, essa concentração do varejo afeta as negociações de suco de laranja, pressionando os preços, e também diminui as alternativas de canais de distribuição.

Não somente os varejistas mas também os envasadores vivem esse momento de concentração. De acordo com dados da Tetra Pak (2012)Tetra Pak. (2012). Beverages Global Market. USA., em 2009, 71% do suco produzido no mundo foi comprado e envasado por apenas 30 envasadores e, desse total, os 10 maiores envasadores foram responsáveis por 52% de todo o mercado. Segundo levantado pelos especialistas, as empresas envasadoras geralmente são empresas multiprodutos, que dão preferência a produtos com maior giro e melhor margem de lucro, optando por produtos com matéria-prima de menor custo.

No Quadro 5 podemos notar os principais fatos e ações apontados pelos especialistas na análise do ambiente externo.

Portanto, na análise do mercado externo os principais problemas encontrados são queda na demanda mundial, aumento da concorrência com outros produtos, mudança no perfil do consumo de suco e concentração dos elos. De acordo com os especialistas, a grande oportunidade está no aumento de consumo em mercados menos tradicionais. É preciso focar e investir em comunicação nesses países, para que o consumo continue aumentando, e também nos mercados tradicionais, para que o consumo seja retomado.

4.3 Análise da situação interna e de concorrentes globais

O Brasil produziu na safra 2013/14 1.078 mil toneladas de suco de laranja (equivalente 66ºBrix FCOJ), cerca de 57% da produção mundial. Na média dos anos, o país manteve sua produção de suco de laranja estável. Por outro lado, nos últimos 20 anos, o processamento de laranja aumentou em praticamente 35 milhões de caixas de laranja de 40,8 kg, refletindo uma diminuição do rendimento industrial, sendo necessários, na safra 1995/96, 248 caixas de laranja para se produzir uma tonelada de suco a 66°Brix, já em 2013/14 foram necessárias 282 caixas (Neves et al., 2012Neves, M. F., Trombin, V. G., Lopes, F. F., & Kalaki, R. B. (2012). A laranja do campo ao copo. São Paulo: Atlas.; Associação Nacional dos Exportadores de Sucos Cítricos, 2014Associação Nacional dos Exportadores de Sucos Cítricos – CitrusBR. (2014). Recuperado em 01 de janeiro de 2014, de http://www.citrusbr.com
http://www.citrusbr.com... ; United States Department of Agriculture, 2015United States Department of Agriculture. (2015). PSD Online. Washington. Recuperado em 21 de janeiro de 2015, de http://www.fas.usda.gov/psdonline/psdQuery.aspx
http://www.fas.usda.gov/psdonline/psdQue... ).

Outro ponto importante em relação à citricultura brasileira está no fato de que a competitividade da indústria brasileira de suco de laranja tem diminuído ao longo dos anos. De acordo com estudo de Neves et al. (2010) Neves, M. F., Trombin, V. G., Milan, P., Lopes, F. F., Cressoni, F., & Kalaki, R. (2010). O retrato da citricultura brasileira. São Paulo: CitrusBR., os custos médios industriais de processamento e escoamento de suco de laranja no Brasil saltaram de US$ 347,54 por tonelada de FCOJ, em 2003, para US$ 534,28, em 2010, aumento de 54% no período.

Não somente a produção industrial teve aumento nos custos mas também a produção agrícola o experimentou. Ainda segundo Neves et al. (2010) Neves, M. F., Trombin, V. G., Milan, P., Lopes, F. F., Cressoni, F., & Kalaki, R. (2010). O retrato da citricultura brasileira. São Paulo: CitrusBR., o custo operacional dos pomares próprios da indústria teve aumento de 120%, saindo do patamar de R$ 3,30 por caixa de laranja, em 2000/01, para R$ 7,26, em 2009/10.

Quando se analisa a estratificação por faixa de produtividade da safra de 2012/13 (MBAgro Consultoria, 2012MBAgro Consultoria. (2012). Metodologia de cálculo do modelo de parametrização e de divisão de riscos e retorno da cadeia citrícola brasileira. Brasília. Recuperado em 01 de setembro de 2013, de http://www.agricultura.gov.br/arq_editor/file/camaras_setoriais/Citricultura/34RO/App_Concecitrus_Citrus.pdf
http://www.agricultura.gov.br/arq_editor... ), verifica-se que em 59% dos hectares a produtividade média é de 594 caixas por hectare. Kalaki (2014)Kalaki, R. B. (2014). Uma proposta de plano estratégico para o setor citrícola brasileiro (dissertação de mestrado). Departamento de Administração, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto. realizou simulações de rentabilidade e chegou à conclusão de que somente 40% dos hectares, ou 58,7% da produção, conseguiriam resultados financeiros positivos na citricultura.

Segundo os especialistas entrevistados, outros problemas assolam a citricultura, como a alta oscilação nos preços do suco na bolsa que, por sua vez, faz oscilar o preço da fruta para o produtor citrícola, a baixa taxa de renovação dos pomares e seu envelhecimento, que levam a uma menor produtividade, a falta de pesquisas e do desenvolvimento de novos produtos, a instabilidade legislativa e a proteção, por meio de barreiras tarifárias e não tarifárias, dos mercados importadores. Os entrevistados também apontaram oportunidades como a exploração do mercado interno de suco de laranja, que apresenta grande potencial. No Quadro 6 foram levantadas as principais forças, fraquezas e ações estratégicas apontadas pelos entrevistados.

Na análise do ambiente interno, o método GESis traz em suas recomendações importantes ferramentas de análise e pontos para se analisar. Os autores incorporaram neste trabalho um quadro resumo, realizado a partir das entrevistas, que permite identificar as principais forças e fraquezas do setor e, a partir delas, desenhar ações para mitigar as fraquezas e robustecer as forças do sistema agroindustrial. Os autores acreditam que esse quadro permite uma visualização rápida dos principais fatos que o setor vivencia e uma proposição de ações que ajudam no desenho dos projetos estratégicos.

4.4 Objetivos estratégicos para o sistema agroindustrial

Nesse tópico do estudo são apresentados os objetivos estratégicos que buscam mitigar os efeitos negativos vivenciados pelo setor e robustecer seus pontos fortes buscando aproveitar as oportunidades do mercado, conferindo assim maior competitividade ao setor. Os objetivos foram definidos pelos autores com base nas análises externas e internas do sistema agroindustrial e nas entrevistas. Esses objetivos foram avaliados e validados pelos especialistas entrevistados e são apresentados no Quadro 7.

4.5 As estratégias adotadas para atingir os objetivos

Nesse tópico da pesquisa são descritas as principais estratégias a serem adotadas pelo Sistema Agroindustrial Citrícola Brasileiro. Ansoff (1965)Ansoff, I. (1965). Corporate strategy: analytic approach to business policy for growth and expansion. New York: McGraw-Hill. relacionou o conceito de objetivos e estratégias, definindo que o objetivo é o ponto onde se quer chegar e a estratégia é o caminho para se alcançar o objetivo. Com base na teoria proposta por Ansoff (1965)Ansoff, I. (1965). Corporate strategy: analytic approach to business policy for growth and expansion. New York: McGraw-Hill., Kotler (2000)Kotler, P. (2000). Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: Prentice Hall. 725 p. e Grant (2002)Grant, R. M. (2002). Comtemporary strategy analysis: concepts, techniques, aplications (4. ed.). USA: Blackwell Publishers. e também nos resultados das entrevistas com os especialistas foram definidas três estratégias para a citricultura do Brasil: a Estratégia de Diferenciação e Posicionamento de Mercado, a Estratégia de Crescimento e Desenvolvimento e a Estratégia de Sustentação da Vantagem Competitiva.

4.6 Projetos estratégicos

A proposição dos projetos foi feita a partir das análises do ambiente externo e interno e das entrevistas com os especialistas do setor. Esses projetos estratégicos propostos visam alcançar os objetivos definidos para o sistema agroindustrial. Os projetos são desenhados apresentando-se seus objetivos específicos e as ações necessárias para alcançar os objetivos específicos, conforme proposto no método GESis. Os projetos propostos pelos autores foram avaliados e validados pelos especialistas entrevistados. O Quadro 8 apresenta os projetos estratégicos, seus objetivos e principais ações.

O método GESis traz sugestões dos tipos de ação e informação que os projetos devem e /ou podem conter. As sugestões apresentadas pelo método cobriram todos os fatos e necessidades encontradas pelo sistema agroindustrial citrícola. Nesta pesquisa, os autores adaptaram o método inserindo um novo vetor estratégico com um projeto de desenvolvimento sustentável do sistema agroindustrial.

4.7 Consolidação dos projetos estratégicos

Conforme descrito na metodologia, os projetos foram priorizados pelos especialistas entrevistados de acordo com sua relevância e urgência. Os projetos priorizados foram separados didaticamente em três fases, chamadas de três ondas, que são equivalentes aos projetos a serem realizados no curto prazo, no médio prazo e no longo prazo. O resultado dessa classificação está representado na Figura 4.

O método GESis não traz de forma clara como os projetos devem ser priorizados. Os autores optaram pelo critério descrito acima, pois o mesmo teve bons resultados empíricos em outros sistemas agroindustriais nos quais o método foi aplicado.

Dessa forma, com os objetivos, as estratégias, os projetos estratégicos e a priorização dos projetos definidos, os autores desenharam o mapa estratégico para o sistema agroindustrial citrícola (Figura 5).

5 Conclusões

O sistema agroindustrial citrícola brasileiro é um sistema consolidado e importante para o desenvolvimento econômico e social do país. Tem-se uma clara percepção de que o setor é carente de organização definitiva, de um plano e uma política elaborados por todos os elos e para todos os elos. Peterson et al. (2000)Peterson, J., Cornwell, F., & Pearson, C. J. (2000). Chain stocktake of some australian agricultural and fishing industries. Austrália: Canberra. 90 p. enfatizam que para se obter o sucesso de toda a cadeia faz-se necessário o planejamento dessa cadeia, sendo que todos os membros devem ser envolvidos no processo de planejamento para que se possa atingir o potencial pretendido. Nesse sentido, este estudo contribui para o setor como forma de buscar uma maior organização e coordenação no sistema agroindustrial. O estudo ainda contribui para maior conhecimento do sistema agroindustrial citrícola, podendo ser ferramenta auxiliar na tomada de decisões. Este estudo pode possibilitar a estimulação de futuros planos estratégicos para o setor, bem como futuras pesquisas acerca das necessidades e ações necessárias para aumentar a competitividade do sistema agroindustrial citrícola.

O estudo apresenta algumas limitações, como o número de entrevistas, por não se tratar um estudo quantitativo. Em estudos futuros seria ideal aumentar a amostra e realizar um estudo quantitativo. Outra limitação do estudo refere-se ao orçamento do plano, que não foi realizado, pois não foram definidos por cada elo os aportes financeiros para a ativação do plano. Nesse sentido, também não se pôde chegar a um plano de ação para execução do plano, pois não foram levantados os recursos disponíveis por cada elo.

Em relação ao Método de Planejamento e Gestão de Sistemas Agroindustriais (GESis), o mesmo se mostrou um bom método para planejamento estratégico de sistemas agroindustriais, pois possui flexibilidade e adaptabilidade, suas etapas e passos abordam os principais tópicos a serem analisados em um sistema agroindustrial, mostrando-se uma importante ferramenta gerencial de sistemas agroindustriais. Algumas adaptações foram necessárias em determinadas fases, o que mostrou outro ponto forte do método, que possui fácil aplicabilidade, permitindo possíveis adaptações. Outro ponto positivo é o fato de o método empregar fontes primárias e secundárias, o que facilita sua revisão periódica, sua atualização e seu aprimoramento contínuos. O modelo apresentou também sua validação empiricamente, quanto à sua aplicação no sistema agroindustrial citrícola.

Este estudo gerou algumas contribuições para aperfeiçoamento do método GESis, principalmente quando aplicado na citricultura. No método observou-se especificamente a necessidade de projeto de produção sustentável, com ações específicas para a sustentabilidade na produção agrícola e também na industrial, sendo neste estudo, portanto, proposto um projeto específico para o tema. O estudo também contribuiu com a construção de quadros elaborados a partir de entrevistas com os especialistas, nos quais foram identificados as principais oportunidades, ameaças, forças e fraquezas do sistema agroindustrial e também exposta a proposição de ações, pelos entrevistados, para mitigar ou fortalecer o setor. Nesta pesquisa constatou-se que a priorização dos projetos utilizando-se as variáveis Urgência e Relevância foi aprovada empiricamente como forma de priorização de projetos.

Concluindo, o estudo gerou contribuições para aperfeiçoar o Método de Planejamento e Gestão Estratégica de Sistemas Agroindustriais (GESis) e também contribuições para o setor citrícola, possibilitando maior conhecimento e informação.

Referências

Datas de Publicação

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