Wie beeinflusst die Generationszugehörigkeit das Teilen von Wissen in Unternehmen?

1 Wissensteilung am altersdiversen Arbeitsplatz

Für^[1] Organisationen stellt es eine große Herausforderung dar, gute Strategien für einen aktiven Umgang mit Information und Wissen zu entwickeln. Das Teilen, der Austausch und die Erweiterung von Wissen sind dabei von zentraler Bedeutung, um konkurrenzfähig, innovativ und leistungsfähig zu bleiben (Reychav & Weisberg, 2010, S. 287; Razak, Pangil, Zin, Yunus & Asnawi, 2016, S. 546; Farooq, 2018). Nur durch Kommunikation und Zusammenschluss erarbeiteten Wissens kann eine aktuelle Wissensbasis als Grundlage für eine Weiterentwicklung herangezogen werden (Nonaka, 1994, S. 14; Bock, Zmund, Kim & Lee, 2005, S. 89). Dieses Wissen innerhalb von Organisationen, das auf dem individuellen Wissen der einzelnen Mitarbeiter beruht, ist ein wichtiges immaterielles Gut (Widaja, 2019, S. 89).

Im Laufe der nächsten Jahre werden immer mehr Arbeitnehmer der Baby Boomer Generation in den Ruhestand gehen. Dadurch sehen sich die Unternehmen der Gefahr von Wissenseinbußen ausgesetzt, wenn erarbeitetes Wissen nicht an jüngere Mitarbeiter weitergegeben oder anderweitig dokumentiert wird (DeLong, 2004; Slagter, 2007, S. 83; Burmeister & Deller, 2016).

Auch der demographische Wandel und die alternde Gesellschaft stellen für Organisationen Herausforderungen dar (Germany trade & invest [GTAI], 2020; Eurostat, 2019). Diversität in Bezug auf Alter und Erfahrung steigt innerhalb der Unternehmen an (Rudolph & Zacher, 2015). Mehr Kommunikation und Austausch verschiedener Generationen sind gefordert (Kunze, Boehm & Bruch, 2011, S. 268; McGuire, Todnem & Hutchings, 2007, S. 529).

Altersdiversität am Arbeitsplatz kann verschiedene Auswirkungen haben und das Verhalten der Beteiligten beeinflussen. So steigt die Möglichkeit von Konflikten (Rudolph & Zacher, 2015), Desinteresse an Weiterbildung (Lagacé, Charmarkeh, Zaky & Firzly, 2016), der Intention, das Unternehmen zu verlassen (Iweins, Desmette, Yzerbyt & Stinglhamber, 2013), unterschiedlicher Kommunikationsmuster zwischen den Gesprächsteilnehmern (Wok & Hashim, 2013) und negativer Emotionen und Einstellungen zum Arbeitsplatz (Kunze & Menges, 2017).

Es ist anzunehmen, dass die verschiedenen Generationen unterschiedliche Beweggründe haben, ihr Wissen mit Kollegen (nicht) zu teilen. Was motiviert Arbeitnehmer verschiedener Altersgruppen, ihr Wissen zu teilen und was hindert sie daran? Worin bestehen die Unterschiede zwischen jüngeren und älteren Personen in ihrer Motivation und den wahrgenommenen Hürden? Hierzu beantworteten 236 Teilnehmer deutscher Unternehmen einen Online-Fragebogen, der verschiedene Faktoren wie Vertrauen, Teamarbeit, extrinsische Anreize und viele weitere Komponenten beinhaltet.

Vor der Darstellung der Ergebnisse und der ausgearbeiteten Praxisempfehlungen werden der aktuelle State of the Art, die Methode und das zugrundeliegende Forschungsmodell erklärt.

2 Stand der Forschung: Generationen und das Teilen von Wissen

Im Bereich des generationenbasierten Teilens von Wissen liegen nur wenige Studien vor, die die zwei großen Forschungsgebiete des Generationenkonfliktes und der Wissensteilung kombinieren. Bestehende Publikationen sind methodisch meist qualitativer Natur und stammen aus verschiedenen Disziplinen wie der Betriebswirtschaftslehre, Psychologie oder der Informationswissenschaft. Dies zeigt zum einen die Bandbreite und Bedeutung in den unterschiedlichen Bereichen und zum anderen die Notwendigkeit, das Thema aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten.

Wissensmanagement wird in unterschiedlichen Forschungskontexten unterschiedlich definiert (Girard & Girard, 2015). Nach Anand und Singh (2011) ist Wissensmanagement „[...] the explicit and systematic management of vital knowledge and its associated processes of creating, gathering, organizing, diffusion, use and exploitation” (S. 932). Demnach bezieht sich das Wissenskonzept auf verschiedene Prozesse innerhalb eines Unternehmens. Das Wissen wird kreiert, organisiert, genutzt und verwertet (Anand & Sing, 2011, S. 932). Voraussetzung ist das Vorhandensein von Wissen. Dieses muss anschließend geteilt werden, was die Kernaktivität für jedes weitere Vorgehen darstellt. Kankanhalli und Tan (2005) definieren die Wissensteilung als „[...]the core and the most difficult activity of knowledge management” (S. 113). Es handelt sich hierbei um einen individuellen und freiwilligen Prozess, der durch Emotionen, Einstellungen und die Umgebung beeinflusst wird (Bock et al., 2005, S. 89; Krok, 2013, S. 102; Pee & Lee, 2015, S. 4). Somit müssen Faktoren erkannt werden, die die betreffenden Personen motivieren oder daran hindern, ihr Wissen zu teilen. Das Zusammentreffen verschiedener Generationen am Arbeitsplatz kann u. a. beteiligt sein.

Auch das Konzept einer Generation ist nicht klar definiert. Es bestehen verschiedene Ansätze und Verwendungen in der Literatur. Eine weit verbreitete soziologische Sichtweise ist die Einteilung von Personen nach verschiedenen Kategorien, abhängig von ihrem Geburtsjahr: Baby Boomer (1956-1965), Generation X (1966-1980), Generation Y (1981-1995), Generation Z (1996- ) (Klaffke & Schwarzenbart, 2013). Eine andere Auffassung bezieht sich auf die charakteristischen Eigenschaften von Personen unterschiedlichen Alters. Demnach befinden sich Menschen im gleichen Alter in einer ähnlichen Situation und durchlebten ähnliche Erfahrungen, die sie von Personen anderen Alters unterscheiden. Hierzu zählen unter anderem historische Ereignisse wie die Mondlandung oder 9/11 (Constanza, Badger, Fraser, Severt & Gade, 2012, S. 367).

Des Weiteren wird versucht, das Konzept Generation durch die soziale Identität zu definieren. Hiernach sind verschiedene soziale und persönliche Komponenten involviert. Soziale Komponenten sind Charakteristika wie Geschlecht, Nationalität und Alter, persönliche Komponenten beziehen sich auf Glaubens- und Wertvorstellungen (Ely, 1994, S. 205; McGuire et al., 2007, S. 569). Kuyken (2012) ist der Meinung, dass es selbst in definierten Generationen unterschiedliche Wissensgemeinschaften gibt. Beispielsweise können eine 40-jährige Krankenschwester und eine 40-jährige IT-Kauffrau in ihren Vorstellungen und Fähigkeiten stark voneinander abweichen und über unterschiedliches Wissen verfügen (Kuyken, 2012, S. 276). Eine andere Perspektive impliziert die biologische Definition. Hierbei wird durch die Geburt von Nachwuchs die nächste Generation eingeleitet, die sich fortpflanzt und weitere Generationen entstehen lässt. Dies zeigt sich zum Beispiel im Generationenwechsel bei Familienunternehmen (Woodfield & Husted, 2017).

Diese Arbeit beschäftigt sich mit Generationen am Arbeitsplatz, weshalb explizit auf Unterschiede zwischen älteren und jüngeren Personen geachtet wird. Doch welche Eigenschaften, Charakteristika und Fähigkeiten unterscheiden Personen anhand ihres Alters von anderen?

Verschiedene Studien zum Thema Generationen am Arbeitsplatz ohne Bezug auf das Teilen von Wissen haben bereits unterschiedliche Eigenschaften, Einstellungen und Fähigkeiten von Arbeitnehmern verschiedenen Alters ausfindig gemacht. Aus Sicht dieser Untersuchungen sehen sich ältere Kollegen eher einer Generation zugehörig, als es jüngere tun (Lyons & Schweitzer, 2016). Jüngere Personen empfinden vor allem Status und Freiheit sehr wichtig, wohingegen ältere Kollegen Arbeitswerte und die Bezahlung als bedeutend erachten (Cennamo & Gardner, 2008).

Bei einer Befragung von 575 malaysischen Arbeitnehmern konnte ein unterschiedliches Kommunikationsverhalten zwischen älteren und jüngeren Personen festgestellt werden (Wok & Hashim, 2013). Auch die bevorzugte Art des Arbeitsplatzes unterscheidet sich, wohingegen alle Beteiligten Mentoring und teambasierte Arbeitsumgebungen als angenehm empfinden (Joy & Haynes, 2011). Besteht ein guter Umgang zwischen den verschiedenen Generationen am Arbeitsplatz, sinkt die Intention der Arbeitnehmer, das Unternehmen zu verlassen (Iweins et al., 2013). Ist dies jedoch nicht der Fall und es kommt zu Altersstereotypen, welche altersbedingte Vorbehalte in Bezug auf Verhalten und Fähigkeiten implizieren (Peters et al., 2019), können negative Auswirkungen für Organisationen entstehen. Vorbehalte gegenüber älteren oder jüngeren Arbeitnehmern schädigen das Arbeitsklima und die Wahrnehmung von Kollegen (Lagacé et al., 2016). Des Weiteren sind ein negativer Einfluss auf die Leistung der Mitarbeiter und ein sinkendes psychologisches Wohlbefinden möglich (von Hippel, Kalokerinos & Henry, 2013). Nach Rahman, Daud und Hassan (2017) können Unterschiede der Generationen auch das Verhalten beim Teilen von Wissen beeinflussen. Tritt hier ein negativer Effekt im Austausch von Wissen ein, kann die Teamleistung sinken (Ellwart, Bündgens & Rack, 2013).

Das Teilen von Wissen mit dem entsprechenden Kommunikationsaspekt und die Teamarbeit hängen somit zusammen. Aus diesem Grund ist es essentiell zu erforschen, welche Auswirkung eine gute Teamarbeit für Personen unterschiedlichen Alters hat, Wissen zu teilen (Iweins et al. 2013). Unterschiede zwischen Generationen müssen verstanden und erkannt werden, um Strategien entwickeln zu können, die das Teilen von Wissen zwischen verschiedenen Altersgruppen fördern. Auch Gemeinsamkeiten zu erkennen ist wichtig, da diese Unternehmen Einblicke in Bereiche geben, die sie weiter unterstützen sollten.

3 Methodisches Vorgehen: Quantitative Umfrage und zugrundeliegendes Forschungsmodell

Die Erforschung von Unterschieden und Gemeinsamkeiten zwischen jüngeren und älteren Arbeitnehmern deutscher Unternehmen erfolgte anhand einer quantitativen Methode. Hierzu wurde ein Forschungsmodell (Abb. 1) entwickelt, das verschiedene Konzepte aus der Literatur kombiniert und mit einer Online-Umfrage überprüft wurde. Dieses zugrundeliegende Modell basiert auf Theorien, die sowohl aus der Forschung zu Generationen als auch aus dem Wissensmanagement herangezogen wurden.

Verschiedene Beziehungen von Konstrukten sollen somit durch das bereits bestätigte Zusammenwirken verschiedener Faktoren erklärt werden. Im Entwicklungsprozess dient die „Theory of Reasoned Action“ von Fishbein und Ajzen (1975) und Ajzen und Fishbein (1980) als Ausgangspunkt. Mit Hilfe dieser Theorie wird versucht, bewusstes, menschliches Verhalten und dessen Intention durch die Einstellung und subjektive Norm des Umfelds von Individuen zu erklären. Diese wird durch die „Social Exchange Theory“ von Blau (1964) erweitert. Nach dieser Theorie wägen Menschen vor einer Aktion ihren erwarteten Nutzen und ihre wahrgenommenen Kosten ab. In dem Modell stellt somit der Vorteil eine gewisse Motivation dar und Kosten repräsentieren empfundene Hürden der Teilnehmer.

Nach der „Social Identity Theory“ von Tafjel und Turner (1986) unterscheidet sich die Wahrnehmung von Individuen je nachdem, ob sie sich einer Gruppe zugehörig oder fremd fühlen. Eine Interaktion mit Personen mit vermeintlich ähnlichen oder gleichen Eigenschaften wird als angenehmer wahrgenommen und bevorzugt (Burmeister, Van der Heijden, Yang & Deller, 2018, S. 607). In Bezug auf das Kollegium werden die Gruppen in jüngere und ältere Mitarbeiter mit unterschiedlicher Arbeitserfahrung und Dauer im Unternehmen eingeteilt.

Nach der „Espoused National Culture“-Theorie unterscheiden sich nicht nur Populationen hinsichtlich ihres kulturellen Empfindens, sondern auch Individuen innerhalb von Kulturkreisen (Hofstede, 2001; Srite & Karahanna, 2006, S. 681). Die Gesellschaft in Deutschland wird sowohl altersmäßig als auch kulturell diverser, weshalb auch hier Unterschiede zu vermuten sind.

Abbildung 1

Modellstruktur nach verschiedenen Theorien (Blau, 1964; Fishbein & Ajzen, 1975; Ajzen & FIshbein, 1980; Tafjel, Turner, 1986; Hofstede, 2001; Srite & Karahanna, 2006).

Der erstellte Fragebogen^[2] basiert auf dem in Abbildung 1 dargestellten Forschungsmodell und besteht aus insgesamt 13 Konstrukten. Konstrukte sind Konzepte, die sich durch Teilfragen (Items) messen lassen und nicht mit ja oder nein beantwortet werden können. Diese wurden aus der bestehenden Forschung abgeleitet und mit Items bereits durchgeführter und valider Umfragen angereichert. Die Items der Konstrukte wurden für den Kontext modifiziert und von den Teilnehmern auf einer 7-Punkt-Likert-Skala (1: Stimme voll und ganz zu; 7: Stimme überhaupt nicht zu) beantwortet.

Der Fragebogen beinhaltet folgende Konstrukte: Intention, Einstellung, subjektive Norm, Motivation (Vertrauen, Teamarbeit, Zugehörigkeit/Verbundenheit mit dem Unternehmen, Selbstwirksamkeit, Gegenseitigkeit, extrinsische Anreize), Hürden (Angst, Macht/Stellung zu verlieren, Gesichtsverlust), Individualismus vs. Kollektivismus und Stereotype gegenüber jüngeren Arbeitnehmern. So besteht zum Beispiel das Konstrukt subjektive Norm aus zwei Teilfragen (Items): „Ich denke, dass Kollegen, die wichtig für mich sind, erwarten, dass ich mein Wissen teile“, „Ich denke, dass Kollegen, deren Meinung ich schätze, erwarten, dass ich mein Wissen teile“. Tabelle 1 stellt den Ablauf und Inhalt des Fragebogens auf konzeptioneller Ebene dar.

Die Auswertung des Fragebogens erfolgte in Form eines Strukturgleichungsmodells mit der Software PLS (Partial Least Squares) (Ringle, Wende & Will, 2005). Hierbei wurden verschiedene Werte berechnet: Cross Loading, Cronbachs Alpha und Average Variance Extracted (AVE).

Alle Item-Werte mit mehr als 0,4 im Cross Loading sind repräsentativ für die Gültigkeit der Messwerte (Fornell & Lacker, 1981; Hair, Tatham, Anderson & Black, 1998). Cronbachs Alpha steht für die Zuverlässigkeit der Konsistenz der Konstrukte mit den dazugehörigen Skalen und Messitems. Hierbei wird getestet, ob die einzelnen Items das entsprechende Konstrukt messen. Der Wert muss mindestens 0,6 erreichen (Cronbach, 1984; Nunually, 1978; Hair, Black, Babin, Anderson & Tatham, 2006). Die konvergente Zuverlässigkeit des Konstrukts wird durch den AVE-Wert bestimmt, der einen Mindestwert von 0,5 erreichen muss (Hair et al., 2006). Alle verwendeten Items und Konstrukte weisen die Mindestwerte auf und können somit für die Auswertung herangezogen werden.

Die Rekrutierung der Teilnehmer erfolgte durch das Anschreiben verschiedener Unternehmen, Geschäftsführer und Arbeitnehmer aus dem Bekanntenkreis und dem Teilen des Umfragelinks auf sozialen Netzwerken mit der Bitte zur Weiterleitung. Der Erhebungszeitraum erstreckte sich vom 07.05.2019 bis zum 01.06.2019.

4 Ergebnisse

Insgesamt beantworteten 236 Arbeitnehmer aus deutschen Organisationen den Online-Fragebogen vollständig. Diese stammen aus unterschiedlichen Branchen und variieren im Organisationstyp und in der Anzahl der Beschäftigten.

In der vorliegenden Untersuchung werden zwei Generationen unterschieden: Jüngere und ältere Arbeitnehmer. Das primäre Unterscheidungskriterium ist das Alter der Personen, welches signifikant positiv mit der Berufserfahrung und den Berufsjahren im Unternehmen korreliert (siehe Tabelle 2). Durch das Heranziehen mehrerer T-Tests wurde untersucht, wann die beiden Gruppen in sich möglichst homogen und im Vergleich möglichst heterogen in den verschiedenen Konstrukten sind. Der entscheidende Wendepunkt liegt in diesem Teilnehmer-Pool bei 39 Jahren.

**. Korrelation ist signifikant ab einem Level von 0.01 (zweigeteilt)

Nach dieser Gruppeneinteilung sind es 94 ältere Teilnehmer von 39 bis 64 Jahren mit einem Durchschnittsalter von 51 Jahren, der durchschnittlichen Dauer im Unternehmen von 10 bis 15 Jahren und einer durchschnittlichen Berufserfahrung von mehr als 15 Jahren. Die jüngeren Arbeitnehmer sind 18 bis 38 Jahre alt, mit einem Durchschnittsalter von 28 Jahren, der durchschnittlichen Dauer von ein bis zwei Jahren im Unternehmen und einer durchschnittlichen Berufserfahrung von drei bis fünf Jahren. Die demographische Verteilung der Personen in Bezug auf Unternehmensgröße, Unternehmensart, Abschluss und weitere demographische Aspekte können als Prozentangaben der Tabelle 3 entnommen werden.

Tabelle 4 gibt einen Überblick der Aufteilung, welche Faktoren welche Gruppe beeinflussen. Auf diese wird im Folgenden detaillierter eingegangen.

5 Diskussion und Auswirkungen für Unternehmen

Die Ergebnisse lassen bereits Schlüsse auf die Intention des Teilens von Wissen in den verschiedenen Altersgruppen zu. Viele getestete Konstrukte wie Vertrauen, Teamarbeit oder die Angst, durch das Teilen von Wissen Macht zu verlieren, stimmen mit den in der Literatur beschriebenen Befunden überein. Einige Faktoren betreffen beide Gruppen gleichermaßen, aber es zeigen sich auch Unterschiede.

Unternehmen sollten deshalb unterschiedliche Bereiche betrachten, wenn sie alle oder explizit jüngere oder ältere Personen ansprechen möchten. Zur Stärkung der Wissensteilung aller Mitarbeiter liegt die Empfehlung nahe, vor allem darauf zu achten, dass vertrauensvolle Beziehungen gepflegt werden. Kooperative Teamarbeit sollte gefördert und gegenseitige Motivation unterstützt werden.

Insbesondere für die jüngeren Arbeitnehmer ist es wichtig, dass das Selbstvertrauen gestärkt wird. Den betreffenden Personen sollte die Angst genommen werden, sich lächerlich zu machen oder Fehler zu begehen, wenn sie ihr Wissen teilen. Hier könnte es sinnvoll sein, die Fehlerkultur im Unternehmen zu untersuchen und zu modifizieren.

Durch eine intensivere Bindung älterer Personen an das Unternehmen kann der freiwillige Prozess der Wissensteilung unterstützt werden. Hierzu ist es wichtig zu verstehen, welche Faktoren für die Mitarbeiter ausschlaggebend für ein höheres Zugehörigkeitsgefühl sind und einen langfristigen Verbleib im Unternehmen vorstellbar machen.

Extrinsische Anreize wie Boni, Gehaltserhöhungen oder außergewöhnliche Förderung zeigen bei keiner Gruppe einen Effekt in der Intention, Wissen zu teilen. Demnach kann dieser Aspekt bei der Strategieentwicklung im Bereich Wissensmanagement vernachlässigt werden.

Ein persönlicher Mehrwert und ein gutes Unternehmensklima erweisen sich als ausschlaggebend. Folglich müssen altersgruppenbasierte Strategien für die Beschäftigten generiert werden, die sich zum Beispiel von der Personalabteilung umsetzen lassen. Hierzu könnte die Definition von Wissen im jeweiligen Unternehmen zählen sowie das Kommunizieren, dass sich ein Wettbewerbsvorteil nicht durch das Zurückhalten von Wissen erlangen lässt. Ziel sollte es sein, Wissen als Allgemein- und Unternehmensgut zu sehen. Dies ist wichtig, um Wissenslücken zu vermeiden, gemeinsam weiterzukommen und erfolgreich zu sein.

Für ein positives Arbeitsklima ist auch das Vermeiden von Altersstereotypen wesentlich. Diese wirken sich negativ auf wichtige Einflussfaktoren der Arbeitnehmer aus, ihr Wissen zu teilen. Hierbei ist es unwichtig, welcher Gruppe die betreffenden Personen zugehörig sind. Das reine Vorhandensein von Altersstereotypen bringt negative Konsequenzen an den Arbeitsplatz. Der Austausch unter den Generationen muss gefördert werden, indem unter anderem auch Verständnis geschaffen wird. Hier könnten verschiedene Strategien herangezogen werden, um einen positiven und direkten Austausch zu fördern. Sowohl ältere als auch jüngere Beschäftigte haben Kompetenzen in verschiedenen Bereichen, die für die jeweils andere Gruppe einen Mehrwert bringen können.

6 Fazit und Ausblick

Generationen am Arbeitsplatz unterscheiden sich nicht nur durch die Einteilung in Baby-Boomer und Generation X, Y, Z. Auch das biologische Alter ist kein geeignetes Unterscheidungsmerkmal. Weitere Charakteristika im Unternehmen müssen beachtet werden. In diesem Beitrag handelt es sich dabei um die Berufserfahrung und die Betriebszugehörigkeit. Davon abgeleitet werden die Personen in jüngere (N=142) und ältere (N=94) Personen eingeteilt, weil sich auch der Wissensstand und die Art des Wissens im Laufe der Zeit verändern.

Die 236 Teilnehmer deutscher Unternehmen gruppieren sich in jüngere Arbeitnehmer zwischen 18 und 38 Jahren und ältere zwischen 39 und 64 Jahren. Aus der Online-Umfrage ist zu erkennen, dass jüngere Personen größere Hürden verspüren, ihr Wissen zu teilen. Sie haben Angst, sich zu blamieren oder falsches Wissen zu verbreiten. Selbst die Erwartungshaltung ihrer Kollegen hat keinen Einfluss auf die Intention des Teilens. Ältere Personen hingegen werden durch die Erwartung anderer Personen angeregt, ihr Wissen zu kommunizieren.

Für alle Teilnehmer ergibt die durchgeführte Studie, dass extrinsische Anreize vernachlässigbar sind. Sie haben keine Auswirkung auf das Teilen von Wissen. Einige Faktoren hingegen beeinflussen beide Gruppen, andere nur die jüngeren oder älteren Arbeitnehmer. Die Betrachtung der einzelnen Faktoren ist essentiell, um den Austausch zu fördern, Wissenslücken zu vermeiden und ein Lernen voneinander zu ermöglichen. Hierbei wäre es unter anderem interessant zu erforschen, wie sich eine Unterscheidung zwischen implizitem und explizitem Wissen auf die Intention und das Teilen auswirkt. Der Schwierigkeitsgrad der Wissensarten muss hierbei betrachtet werden (Nonaka, 1994). Ein weiterer Ansatz setzt auf verschiedene Methoden und Technologien wie Social Tools, die den Wissensaustausch fördern und das Teilen erleichtern können. Hierbei sollte die Branche berücksichtigt werden, da diese unterschiedliche Wissensgemeinschaften, Persönlichkeiten, Fähigkeiten und Firmenkulturen bedingen kann.

In Bezug auf die Altersunterschiede und damit einhergehenden objektiven Stereotypen sollten Unternehmen genauer auf eine vorurteilsfreie Umgebung achten und die Auswirkungen auf Zusammenarbeit, Kommunikation und das Teilen von Wissen mehr in den Fokus rücken.