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Betrachtung emergenter Strategien durch das Prisma der Improvisation

Emergent strategies from the perspective of improvisation

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Zeitschrift für Management

Zusammenfassung

Im Hinblick auf die Strategiegenese außerhalb von Planungsgrenzen werden ungeplant entstandene und umgesetzte Strategien unter dem Begriff der emergenten Strategien zusammengefasst. Diese Sichtweise ist jedoch einerseits dadurch gekennzeichnet, dass normative Aussagen schwer ableitbar sind. Andererseits sind, im Rahmen weiterführender Entwicklungen, welche direkten Bezug auf die Emergenz nehmen, erhebliche Abgrenzungs- und Interpretationsprobleme festzustellen. Im vorliegenden Beitrag werden deshalb unterschiedliche Emergenzbegriffe und der mit deren Verwendung mögliche Erkenntnisgewinn diskutiert. Im Anschluss werden Maßnahmen, welche außerhalb von Planungsgrenzen liegen, unter dem Blickwinkel der Improvisation analysiert. Es wird gezeigt, dass die Verwendung dieses Blickwinkels weiterführende Aussagen im Vergleich zur Emergenzsichtweise ermöglicht.

Abstract

The fact, that strategies contain as well deliberate qualities as emergent elements has been pointed out by Mintzberg nearly 20 years ago. The term “emergent strategies” has been translated into German and used in very different ways and meanings since then. Whereas some of these interpretations retain the original sense of “emergent” as “unexpected” or “unforeseen”, a number of German scholars try to identify a broader understanding of “emergent”. This different understanding of “emergent” is based to some extent on the philosophical discussion of emergence, but in some cases the scholars define a new, divergent sense of “emergent”. This leads to a confusing meaning of the word “emergent” and to a low force of expression of the results and of the findings, which are based on these interpretations. These different meanings and interpretations of the word “emergent” as well as the findings of the resulting studies are examined in the present paper. It is proposed to analyse the conception and realisation of strategies from the perspective of improvisation. Moreover, it is shown, that the use of the perspective of improvisation leads to a better understanding and a brighter explanation of strategic management beyond the limits of planning than the divergent interpretations of “emergent strategies”.

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Notes

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  32. Vgl. Lanner (2001), S. 21; Welge u. Al-Laham (2008), S. 21–22; Macharzina u. Wolf (2008), S. 255–256.

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  54. Vgl. Lehner (2004), Sp. 458.

  55. Vgl. Müller (2007), S. 261.

  56. Vgl. Hmieleski u. Corbett (2006); Baker et al. (2003).

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  58. Vgl. Chelariu et al. (2002).

  59. Vgl. Balachandra et al. (2005); McGinn u. Keros (2002).

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  61. Vgl. Crossan u. Hurst (2006), S. 285.

  62. Unter Bestimmungsfaktoren einer Improvisation werden Einflussgrößen verstanden, welche mit dem Erfolg der Improvisation korreliert sind, so dass ein kausaler Einfluss vermutet wird. Vgl. Schwaninger u. Kaiser (2007), S. 152.

  63. Vgl. Müller (2007), S. 274.

  64. Vgl. Staehle (1999), S. 162–163.

  65. Vgl. Aram u. Walochik (1997), S. 78–80.

  66. Vgl. Vera u. Crossan (2005), S. 216–218.

  67. Vgl. Müller (2007), S. 266.

  68. Vgl. Vera u. Crossan (2005), S. 203; Webber et al. (1999), S. 51.

  69. Vgl. Amelang u. Bartussek (2001), S. 266–267; Laux u. Liermann (2005), S. 70.

  70. Vgl. Crossan u. Sorrenti (1997), S. 174.

  71. Vgl. Nippa (2001), S. 226–228; Schanz (1997), S. 648–652; Maitlis u. Ozcelik (2004), S. 376–377.

  72. Vgl. Pervin et al. (2005), S. 30–33.

  73. Vgl. Müller (2007), S. 266.

  74. Als Beispiel einer erfolgreichen Improvisation aufgrund der Orientierung an der organisationsinternen und –externen Umwelt kann das Vorgehen des Unternehmens Johnson & Johnson im Rahmen des Tylenol-Skandals 1982 angeführt werden, wohingegen Mercedes-Benz nach dem erfolglosen „Elchtest“ der A-Klasse im Jahr 1997 genau diese Orientierung vernachlässigte. Vgl. Scharr (2006), S. 98–109 sowie S. 256–266; Müller (2007), S. 272.

  75. Vgl. Weick (1998), S. 552–553; Crossan u. Sorrenti (1997), S. 172–173. In einer empirischen Studie wurden widersprüchliche Ergebnisse zum Einfluss einer dynamischen Umwelt auf die Improvisationsqualität festgestellt. Vgl. Moormann u. Miner (1998), S. 12.

  76. Vgl. Mendonça (2007), S. 958–964; Wachtendorf (2004), S. 18.

  77. Vgl. Lehner (2004), Sp. 459.

  78. Vgl. die empirische Studie von Moorman u. Miner (1998), S. 13 sowie die theoretische Analyse von Chelariu et al. (2002), S. 143.

  79. Vgl. Barret (1998), S. 610.

  80. Vgl. Crossan u. Sorrenti (1997), S. 162.

  81. Vgl. Barrett (1998), S. 617–620.

  82. Die Notwendigkeit der langfristigen Orientierung wurde schon im Punkt 3.3.2 in Gestalt des Rahmenplans angesprochen.

  83. Vgl. Vera u. Rodriguez-Lopez (2007), S. 307.

  84. Vgl. Crossan et al. (2005), S. 146–149.

  85. Vgl. Mintzberg u. Waters (1985), S. 271; Mintzberg (1987), S. 69–70; King (2008), S. 358; Speckgens (2004), S. 128.

  86. Vgl. Abschnitt 3.1.

  87. Vgl. Ciborra (1999), S. 82.

  88. Vgl. Abschnitt 3.1.

  89. Vgl. Becker (2005), S. 233–235.

  90. Vgl. Abschnitt 2.1.

  91. Vgl. Samra et al. (2008); Moormann u. Miner (1998); Akgün et al. (2007).

  92. Vgl. Lehner (2004), Sp. 460.

  93. Vgl. Dennis u. Macaulay (2007), S. 619.

  94. Vgl. Abschnitt 3.3.1.

  95. Vgl. Abschnitt 3.3.2.

  96. Vgl. Abschnitt 3.3.1.

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  1. Institut f. Betriebwirtschaftslehre, Fachgebiet Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Technische Universität Ilmenau, Postfach 100565, 98684, Ilmenau, Deutschland

    David Müller

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Müller, D. Betrachtung emergenter Strategien durch das Prisma der Improvisation. Z Manag 4, 283–304 (2009). https://doi.org/10.1007/s12354-009-0102-4

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