Auszug
Im Rahmen der Produktentwicklung von Banken lassen sich zwei Entwicklungen identifizieren, die Industrialisierungscharakter im Sinne der ökonomischen Paradigmen der Industrialisierung aufweisen: die standardisierte Individualisierung des Leistungsangebotes und die Automatisierung der Leistungseinführung und- verwaltung in Banken. Auf diese soll im Folgenden detaillierter eingegangen werden, wobei jeweils zunächst ein kurzer Überblick von spezifischen Referenzen im industriellen Bereich gegeben wird.
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Bibliographie
Diese Diskussion erfolgt beispielsweise anhand des Idealpunktmodells. Hierbei wird die Distanz zwischen dem Idealpunkt im Sinne des käuferpräferenzoptimalen Produktes und den tatsächlichen Produkteigenschaften verglichen. Vgl. hierzu z.B. Homburg, C./ Weber, J., Individualisierte Produktion, 1996, S. 656 und Piller, F.T., Massenproduktion, 1998, 78f.
Vgl. Piller, F.T., Mass customization, 2003, S. 174ff. und S. 228ff. Zu den Grundzügen des Variantenmanagements vgl. Heina, J., Variantenmanagement, 1999, S. 30ff. und Lignau, V., Variantenmanagement, 1994, S. 62ff und Neubaur, C., Strategisches Variantenmanagement, 2003, S. 104ff.
Piller, F.T., Mass customization, 2003, S. 229.
Vgl. Tietze, O., Positionierung, 2003, S. 89. Der Begriff der Plattform hat in der Automobilindustrie eine so wesentliche Bedeutung, dass die Volkswagen AG ihre grundlegende Strategie als Plattformstrategie umschrieben hat. Diese ist im Sinne einer Verbundproduktion erweitert worden.
Piller, F.T., Mass customization, 2003, S. 230.
Ulrich, K.T./ Tung, K., Product modularity, 1991, S. 73.
Vgl. Eversheim, W./ Schenke, F./ Warnke, L., Komplexität, 1998, S. 34.
Fujimoto, T., Product development, 1993, S. 38.
IBM hat beispielsweise schon im Jahre 1964 den ersten modular aufgebauten Großrechner entwickelt. Vgl. Baldwin, C./ Clark, K., Age of modularity, 1997, S. 84f. Für einen Überblick und Literaturhinweise zu den weiteren Beispielen vgl. Jiao, J., Mass customization, 1998, S. 7–9.
Eigene zusammenfassende Darstellung und Berechnung. Vgl. hierzu Global Light Vehicle Production and Sales Database, Insight, 2005 und Hannemann, P., Modellschwemme, 2002, S. 17 und o.V., Flut neuer Automodelle, 2001, S. 49 und o.V., Automobilindustrie, 2000, S. 6 und o.V. Platforms, 2005 und o.V. Platform Politics, 2004 und Tietze, O., Positionierung, 2003, S. 90 basierend auf Merlis, S.F./ Sylvester, M.E./ Newton, A.L., E-Engineering, 2000, S. 39 und Standard & Poors, World car industry, 2001, S. 64–68.
Vgl. hierzu beispielhaft Bielenberg, U., Bankmarketing, 1997, S. 122ff. und Benölken, H./ Wings, H., Lean banking, 1994, S. 200ff. und Müller, H./ Guigas, S., Total-quality-banking, 1994, S. 92ff. Das Individualkundengeschäft wie auch das Investment Banking stehen aufgrund ihrer nur begrenzten Standardisierbarkeit in diesem Kontext weniger in der Diskussion.
Vgl. beispielsweise Büschgen, H.E., Bankmarketing, 1995, S. 131 und Priewasser, E., Priewasser-Prognose, 1994, S. 209. Obwohl die Änderungsgeschwindigkeit mit dem Aufkommen der neuen Medien in den neunziger Jahren zugenommen hat, so ist diese im Vergleich zur Industrie, bei der in Teilen stets 60–80% des Umsatzes von Produkten erwirtschaftet werden, die nicht älter als fünf Jahre sind, noch erheblich geringer.
Vgl. Muthers, H./ Haas, H., Bankmanagement, 1994, S. 18f.
Vgl. Müller, H./ Guigas, S., Total-quality-banking, 1994. S. 92f.
Vgl. Schulte, H., Produktoptimierung, 2002, S. 77.
Vgl. Bielenberg, U., Bankmarketing, 1997, S. 122.
Schulte, H., Produktoptimierung, 2002, S. 85.
Vgl. zur Standardisierung der Leistungsinhalte auch Hein, M., Bankbetriebslehre, 1993, S. 237.
Vgl. Benölken, H./ Wings, H., Lean banking, 1994, S. 201 und Bielenberg, U., Bankmarketing, 1997, S. 126f. und Muthers, H./ Haas, H., Bankmanagement, 1994, S. 18. Müller/ Guigas fordern: „Weniger ist Mehr. (⋯) Selbst der Fachspezialist weiß mitunter nicht mehr, warum nebeneinander und durcheinander Sparzertifikate, Sparbriefe, Obligationen und Inhaberschuldverschreibungen angeboten werden. Teils sind sie dynamisch, teils aufgezinst, teils als Zero-Version, (⋯). Mit weniger, einfach, aber flexibel gestalteten Leistungen muss der Kunde bedient werden.“ (Müller, H./ Guigas, S., Total-quality-banking, 1994, S. 93).
Vgl. Bierer, H./ Fassbender, H./ Rüdel, T., Weg zur „schlanken Bank“ 1992, S. 500ff.
Blatter, P., Bank von morgen, 2003, S. 39.
Hockmann, H.J., Leistungsgestaltung im Asset Management, 1998, S. 140. Er stellt ein verwandtes Konzept für die Commerzbank dar, Wobei Rente, Konservativ, Wachstum und Chance als wesentliche Risikoprofile definiert werden.
Vgl. zur Umfelddynamik als Herausforderung für die Verkürzung von Produktentwicklungszeiten Glück, P., Durchlaufzeitverkürzung, 1995, S. 17f.
Vgl. Piller, F.T., Mass customization, 2003, S. 228.
Vgl. Kapitel 2.2.1.
Piller, F.T., Mass customization, 2003, S. 228.
Vgl. ergänzend zu CAD-Systemen beispielhaft Ehrlenspiel, K./ Kiewert, A./ Lindemann, U., Kostengünstig Entwickeln, 2000, S. 438f. und Fröhler, R./ Mair, R., AutoCAD, 2003, S. 13ff. und Reinertsen, D., Produktentwicklung, 1998, S. 192ff und Szczepanek, U., Konzeption und Entwicklung, 2003, S. 45ff.
Vgl. hierzu Grabowski, H./ Lossack, R./ Weißkopf, J., Datenmanagement, 2002, S. 39f.
Glück führt dazu aus: „Integrierte Informationssysteme erlauben (⋯) vielfältige Verknüpfungen der Informationen. Informationslücken bei Aktivitäten-und Phasenüberlappung können leichter geschlossen werden (⋯). In Designentscheidungen der technischen Produktentwicklung können wirtschaftliche (⋯) Gesichtspunkte einfließen.“ (Glück, P., Durchlaufzeitverkürzung, 1994, S. 98).
Vgl. hierzu und zum Folgenden Tietze, O., Positionierung, 2003, S. 117ff.
Folgenden Tietze, O., Positionierung, 2003 Ebenda, S. 120.
Reinertsen, D., Produktentwicklung, 1998, S. 196.
Vgl. Hennings, D., Rapid prototyping, 2002, S. 73ff.
Vgl. zu Anwendungen respektive Applikationen auf Produktebene Meyer zu Sellhausen, H., Bankbetriebswirtschaftslehre, 2000, S. 73ff. und Vögtle, M., Bankgeschäft, 1997, S. 42ff.
Vgl. Strutz, E., Wertmanagement, 1993, S. 227 und Kapitel 3.2.2.
In Anlehnung an Schulte, H., Produktoptimierung, 2002, S. 83.
Schulte, H., Produktoptimierung, 2002 Ebenda, S. 87.
Klein, T./ Mehlau, J.I./ Wimmer, A., Innovative Produktmodellierung, 2003, S. 196.
Eine Hierarchisierung kann z.B. im Rahmen eines objektorientierten Produkt-Meta-Modells erfolgen. Vgl Klein, T./ Mehlau, J.I./ Wimmer, A., Innovative Produktmodellierung, 2003 ebenda, S. 199.
Klein et al. weisen darauf hin, dass sich wesentliche Diskussionbeiträge insbesondere auf die Versicherungswirtschaft beziehen: Vgl. Klein, T./ Mehlau, J.I./ Wimmer, A., Innovative Produktmodellierung, 2003, S. 198. Vgl. darüber hinaus GDV, Produkt, 1999 und Hendlmeier, F. et al., Allianz Anwendungsarchitektur, 1995 und Kummer, P./ Grossrieder, R., Produktentwicklung der Zukunft, 1997, S. 38ff. und Leuzinger, R./ Schönsleben, P., Versicherungsprodukte, 1996. In der wissenschaftlichen Forschung im Bankensektor ist dieses Gebiet noch weniger berücksichtigt. Vgl. als wenige Beispiele Grieble, O./ Klein, R./ Scheer, A.-W., Dienstleistungsmanagment, 2002 und Leist, S./ Winter, R., Nutzung generischer Produktmodelle, 1998, S. 281ff und Schindler, M./ Brücker, J., Produktmodelle in Banken, 1998.
Datamonitor, Core systems, 2002, S. 10.
Diese Struktur findet sich beispielsweise bei Alnova als einem der führenden Kernbankensysteme. Vgl. hierzu Alnova Corporation, Produkt-und Gebührenmodellierung, 2002. Vgl. für eine ähnliche Strukturierung in Produkt-und Vertrags-Engine auch Schulte, H., Produkt-optimierung, 2002, S. 88ff.
Datamonitor, Core systems, 2002, S. 47.
Vgl. Schulte, H., Produktoptimierung, 2002, S. 91. Es werden mögliche Investitionskosten für durchschnittliche Banken von mindestens 30 Mio. € bzw. 30.000 bis 80.000 Personentagen als realistisch eingeschätzt. Zu den Einführungsbarrieren vgl. Datamonitor, Core systems, 2002, S. 4ff.
Vgl. Datamonitor, Core systems, 2002, S. 11.
Vgl. Bonart, T., Industrieller Vertrieb, 1999 und Schögel, M., Management, 1997 und Wirtz, B., Multi-Channel-Management, 2002, S. 676ff.
Vgl. Kuhlmann, E., Industrielles Vertriebsmanagement, 2001, S. 48f.
Homburg, C./ Schäfer, H./ Schneider, J., Vertriebsmanagement, 2003, S. 48.
Vgl. beispielsweise eine Analyse für die Telekommunikationsbranche in Gerpott, T./ Winzer, P., Distributionsstrategien, 1998, S. 481–500.
Vgl. Bauer, H.H., Megatrends in Handel und Distribution, 2002, S. 24ff.
Vgl. für aktuelle Trends mit Fokus auf Verkaufsstrategien Winkelmann, P., Vertrieb, 2002, S. 282f.
Gemäß dem Konsumforschungsinstitut GfK ist das Volumen des gesamten Online-Handels in Deutschland in 2003 auf 5,8 Mrd. € angestiegen (ca. 25%iger Anstieg gegenüber 2002). Vgl. o.V., eCommerce, 2004, S. 10.
Vgl. Winkelmann, P., Vertrieb, 2002, S. 384.
Vgl. Naisbitt, J., Franchising, 2004. Vgl. darüber hinaus Flohr, A. et al., Königsklasse von Vertriebssystemen, 2003 und Hempelmann, B., Optimales Franchising, 2000 und Schlüter, H., Franchisenehmer, 2001.
Vgl. Fries, C./ Rüdiger, P., Online-Banking, 2001, S. 14.
Vgl. o.V., Banking Solutions, 2003. Ihren wesentlichen Durchbruch erzielten die Bankautomaten 1982, als eine Abkopplung der Bankautomaten vom Filialstandort respektive deren Öffnungszeiten erfolgte. Derzeit gibt es in Deutschland ca. 60.000 Automaten an 40.000 Standorten (vgl. Bundesverband dt. Banken, Statistik Service, 2003). In einer repräsentativen Studie des Instituts für Demoskopie Allensbach wurde der Geldautomat (vor Mikrowelle, Handy und Computer) sogar als nützlichste technische Neuerung der letzten Jahrzehnte ausgezeichnet (vgl. o.V., Geldautomat, 2004).
Eigene Darstellung auf Basis von Jenkins, S., Distribution and marketing game, 2004.
Vgl. Baxmann, U.G., Kostenjäger, 2004, S. B2. Vgl. auch Engstler, M., Filiale, 2002, S. 21 und Siebertz, P./ Drechsler, D., Vertriebssystem, 1998, S. 202f.
In der Literatur hat sich kein einheitliches Systematisierungsschema für Vertriebskanäle von Banken durchgesetzt. Vgl. hierzu Körner, M., Vertriebswegestrategie, 1997, S. 167. Jedoch wird üblicherweise eine Abgrenzung in klassische und neue Vertriebskanäle vorgenommen, wobei erstere den stationären und mobilen Vertrieb und letztere den Direktvertrieb durch Technik-und Medienunterstützung umfassen. Vgl. hierzu Schierenbeck, H., Vertriebskanäle, 1999, S. 3.
In einer Untersuchung erhalten diese beiden Themen sehr hohe Prioritäten (81% bzw. 67% der Nennungen). Die detaillierte Untersuchung findet sich in Bullinger, H.-J. et al., IT-Szenarien Finanzdienstleister, 2002.
Vgl. Krempler, R./ Bauer, C., Bankshop-Konzept, 2001, S. 240ff. Vgl. darüber hinaus z.B. Hambücher, H., Bankfiliale, 2001, S. 90 am Beispiel der Sparkasse Heilbronn und das Galeria-Konzept der Sparkasse Neumarkt-Parsberg in Mück, T., Banking, 2001, S. 220ff.
Vgl. für einen kurzen Überblick der Funktionsweise von Maklerorganisationen und Strukturvertrieben Büschgen, H.E., Bankmarketing, 1995, S. 206ff.
Vgl. o.V., Nettomittelaufkommen von 18%, 2004.
Vgl. o.V., Postbank, 2004.
Vgl. zu den vorher genannten Beispielen auch Jenkins, S., Distribution and marketing game, 2004.
Eigene illustrative Darstellung.
Vgl. für einen Überblick und eine umfassende Beschreibung Ambros, H., Strukturwandel, 2001, S. 240ff.
Vgl. zum Anteil verschiedener Vertriebskanäle am Gesamttransaktionsvolumen Macchi, M., Effiziente Vertriebsmodelle, 2002, S. 118f.
Vgl. Blatter, P., Bank von morgen, 2003, S. 38.
Vgl. zum Thema Kundenbeziehungsmanagement respektive Customer Relationship Management außerhalb der Finanzdienstleistungsbranche z.B. Biesel, H.H., Kundenmanagement im Multi-Channel-Vertrieb, 2002, S. 26ff., S. 95ff. und S. 167ff sowie Sengpiehl, J./ Schmahl, J., Customer Relationship Management, 2002, S. 11ff.
Gartner Research, CRM in financial services, 2003, S. 1.
Germann, U., Vertrieb, 2004, S. 16.
Vgl. Blatter, P., Bank von morgen, 2003, S. 39. Diese Größe wird vereinzelt auch als „Vertriebseffektivität“ definiert. Vgl. hierzu Merbecks, A., Wachstum im Retailgeschäft, 2004, S. 35 und für den Branchendurchschnitt Hambücher, H., Bankfiliale, 2001, S. 86f. Schon 1993 erfolgte durch Schierenbeck die Diskussion des Tätigkeitsprofils in einer Bankfiliale. Er weist darauf hin, dass„(⋯) nicht zuletzt die fehlende Trennung von Beratungs-und Abwicklungsaktivitäten auch zu einer passiven und verkäufermarktorientierten Bankbeamtenmentalität der Mitarbeiter [geführt hat].“ Vgl. hierzu Schierenbeck, H., Vertriebssysteme, 1993, S. 10. Vgl. auch Kuhn, W., Zweigstellen, 1995, S. 161f.
Germann, U., Vertrieb, 2004, S. 17. Konzeptionell wird zwischen Massen-und Beratungsprozessen unterschieden. Während erstere industriell (z.B. im Call Center) abgewickelt werden, werden letztere weiterhin durch die Filialmitarbeiter gesteuert. Dies wird eingehender — mit Fokus auf Call Center-Abläufe — in Grummel, B., Kundenanfragen industriell abwickeln, 2004, S. 48f. erläutert. Weitere Beispiele für Tätigkeiten, die zentralisiert werden sollten, finden sich in Hambücher, H., Bankfiliale, 2001, S. 87.
Blatter, P., Bank von morgen, 2003, S. 39.
Vgl. Celent Communications, Trends in European banking, 2004, S. 23.
Vgl. Engstler, M., Filiale, 2002, S. 23.
Auf Basis der schematischen Darstellungsweisen von Customer Relationship Management in der Bankenlandschaft in Moormann, J., CRM in Banken, 2002 und Schmid, R.E./ Bach, V., CRM bei Banken, 1999, S. 16ff. Für eine überblick von frühen Definitionen von CRM vgl. beispielhaft Kunz, H., Beziehungsmanagement, 1996.
Schmid, R.E./ Bach, V., CRM bei Banken, 1999, S. 33.
Ein vergleichsweise triviales, doch wesentliches Themengebiet des CRM stellt Merbecks dar (vgl. Merbecks, A., Wachstum im Retailgeschäft, 2004, S. 35f.): Ein Praxisbeispiel ergab, dass bei der telefonischen Kundenansprache ca. 50% der Kunden schon vor der Terminvereinbarung verloren gehen. Dies lag schlicht an der schlechten Datenqualität (lückenhafte oder falsche Kontaktdaten). Ein wesentliches Ziel von CRM-Systemen ist eine dauerhaft hohe Datenqualität sicherzustellen. Bei der Stadtsparkasse Köln wurde dagegen ein System entwickelt, welches zu gewissen kritischen Zeitpunkten bei Produkten, z.B. der Fälligkeit einer Lebensversicherung, den Berater auffordert, den Kunden zu kontaktieren (z.B. zum Zwecke der Diskussion einer Wiederanlage).
So hat beispielsweise der Director of Group Customer Management von Lloyds TSB folgendermaßen Stellung bezogen: „Our CRM pilot increased sales by 12%.“ Darüber hinaus wird über starke Steigerungen der Antwortraten auf Kampagnen berichtet. Vgl. hierzu Jenkins, S., Distribution and marketing game, 2004, S. 16.
Engstler, M., Bankarbeitsplatz, 2004, S. 68. Engstler greift hierbei auf die Ergebnisse der IAO-Studie „Banken im Umbruch“ zurück (Doppelnennungen sind im Rahmen der Studie möglich).
Eigene Darstellung basierend auf Gartner Research, CRM vendor options, 2003, S. 2.
Als weiterführende Literatur zur Gestaltung industrieller Fertigungssysteme vgl. u.a. Dankert, U., Planung, 1995 und O’Grady, P.J., Fertigungssysteme, 1988 und Reinhardt, G.O., Flexible Fertigungssysteme, 1999 und Tempelmeier, H./ Kuhn, H., Flexible Fertigungssysteme, 1993.
Vgl. insbesondere Bösch, G., Produktionsmanagement im Bankbetrieb, 1992 und Hofmann, O., Bankproduktion nach industriellen Erkenntnissen, 1996 und Hug, D., Produktionsbereiche von Banken, 1989.
Vgl. als kleinen Auszug der Publikationen in diesem Themenbereich Bösch, M., Outsourcing im Transaction Banking, 2004, S. 125–129 und Holtmann, C.-F./ Kleinheyer, N., Kreditfabrik, 2003 und Lamberti, H.-J., Industrialisierung des Bankgeschäfts, 2004, S. 370–375 und o.V., Bank-Fabrik, 2004, S. 47 und Voigtländer, D., Industrialisierung, 2004, S. 8f.
Vgl. Lamberti, H.-J./ Pöhler, A., Industrialisierung des Backoffice, 2003, S. 5.
Bearing Point, Kreditbackoffice-Dienstleistungen, 2003, S. 11. Zur Diskussion um verwandte Begriffe vgl. beispielsweise Bongartz, U., Transaktionsbanking, 2003, S. 39.
Musäus, N., Industrialisierung, 2002, S. 12. Vgl. im ebenda, S. 12ff.
Vgl. hierzu Unseld, S., Straight Through Processing, 2003. Vgl. darüber hinaus die Straight Through Processing-Broschüre des Software-Anbieters im Wertpapierbereich Omgeo, Straighttalk, 2004.
Voigtländer, D., Industrialisierung, 2004, S. 8.
Vgl. Sokolvsky, Z., Industrialisierung, 2004, S. 10.
O.V., Industrialisierungspotenzial, 2005, S. 4.
Vgl. Bongartz, U., Transaktionsbanking, 2003, S. 46 (Daten für 2002).
Vgl. hierzu und für einen Überblick weiterer, noch nicht automatisierter Prozesse auch Bearing Point, Payment services, 2003, S. 16ff.
Vgl. Lamberti, H.-J./ Pöhler, A., Industrialisierung des Backoffice, 2003, S. 29f.
Eine Volumensabschätzung für diesen Markt ist ungleich cshwieriger als in den anderen Abwicklungsbereichen, da kein Clearing zwischen den Instituten erforderlich ist. Für das Segment der Hypothekendarlehen wird von einem Stückbestand von ca. 320 Mio. auf europäischer Ebene ausgegangen. Vgl. Bongartz, U., Transaktionsbanking, 2003, S. 46 (Daten für 2002).
Musäus, N., Industrialisierung, 2002, S. 1.
Vgl. Holtmann, C.F./ Kleinheyer, N., Kreditfabrik, 2003, S. 4.
Vgl. Bongartz, U., Transaktionsbanking, 2003, S. 45 (Daten für 2002).
Gissel, R., Wertpapierbereich, 2004, S. 17. Vgl. darüber hinaus die Architektur einer Wertpapierabwicklungsplattform im Vergleich „Central Counterparty“ vs. „Non-Central Counterparty“ in Lamberti, H.-J./ Pöhler, A., Industrialisierung des Backoffice, 2003, S. 24f.
Vgl. Gissel, R., Wertpapierbereich, 2004, S. 17.
Beispielsweise stellt FORSS (Fund Order Routing Software Solution) ein in diesem Bereich unterstützendes System dar. Dies ist bei der etb (European Transaction Bank) im Einsatz. Vgl. Lamberti, H.-J./ Pöhler, A., Industrialisierung des Backoffice, 2003, S. 25f.
O.V., Standardsoftware, 2003, S. 1144.
Vgl. ebenda, S. 1145.Für ein Vorgehensmodell zur Auswahl der optimalen IT Plattform eine Transaktionsbank vgl. Nitz, R./ Fürst, T./ Gutzwiller, T., Transaktionsbanken, 2003, S. 263ff.
Vgl. Celent Communications, Trends in European banking, 2004, S. 21.
So verweisen beispielsweise die Sparkassen auf Variationsbreiten der Bearbeitungszeit für einen Kreditantrag je nach Standardisierungs-und Automatisierungsgrad von 836 bis zu 4.525 Minuten. Vgl. hierzu Holtmann, C.-F./ Kleinheyer, N., Kreditfabrik, 2003, S. 3.
Eigene Darstellung basierend auf Voigtländer, D., Industrialisierung, 2004. Die dargestellten Kosteneinsparungen beinhalten die Wirkung der in Kapitel 4.1.3.2 dargestellten Spezialisierung und Reduktion der Fertigungstiefe (insbesondere Volumensbündelungseffekte — economies of scale).
Für eine Überblick der weiteren begrifflichen Verwendungsmöglichkeiten und Ursprünge von Outsourcing (Outside Resource Using) vgl. Arnold, K., Dimensions of outsourcing, 2000, S. 23.
Für die theoretische Herleitung von Auslagerungsmaßnahmen unter Verwendung weiterer Theorien (z.B. Core Competencies, Resource-based Theory, etc.) vgl. u.a Arnold, K., Dimensions of outsourcing, 2000, S. 23ff. und Freytag, P.V./ Kirk, L., Strategic sourcing, 2003, S. 135ff.
Vgl. Vining, A./ Globerman, S., Understanding the outsourcing decision, 1999, S. 646. Es wird darauf hingewiesen, dass auch bei Eigenerstellung Transaktionskosten (z.B. Verhandlungskosten mit den jeweiligen Arbeitnehmergremien) anfallen.
Vgl. Dibbern, J./ Güttler, W./ Heinzl, A., Theorie der Unternehmung, 2001, S. 681ff. und Vining, A./ Globerman, S., Understanding the outsourcing decision, 1999, S. 648.
Vgl. Wolters, H., Modul-und Systembeschaffung, 1995, S. 72ff. Dieses Phänomen wird auch mit den angelsächsischen Begriffen „System Sourcing“ und „Modular Sourcing“ umschrieben. Wolters weist anhand einer Analyse der Struktur des Beschaffungsvolumens auch nach, dass die Modul-bzw. Systembeschaffung zunehmend an Relevanz gewinnt: Vgl. ebenda, S. 81. Vgl. darüber hinaus als weiterführende Literatur Barth, T., Outsourcing, 2003 und Baur, C., Make-or-Buy, 1990 und Diehlmann, G., Vorentwicklungsmanagement, 1997 und Fermerling, C., Auslagerungsplanung, 1997 und Göltenboth, M., Global Sourcing, 1997 und Hosenfeld, W.-A., Wertschöpfungs-, Innovations-und Logistiktiefe, 1993 und Weiß, M., Fertigungstiefe, 1993 und Welker, C.B., Produktionstiefe, 1993
Vgl. Anderson, W./ Glenn, D./ Sedatole, K.L., Sourcing parts, 2000, S. 723ff.
Vining, A./ Globerman, S., Understanding the outsourcing decision, 1999, S. 645. Vgl. ergänzend für die Telekom-Branche Berggren, C./ Bengtsson, L., Rethinking outsourcing, 2004, S. 211ff. und für die Pharma-Branche Clark, D.E./ Newton, C.G., The quiet revolution, 2004, S. 493f.
Zur Abgrenzung von Aktivitäten mit unterschiedlicher Strategierelevanz vgl. Alexander, M./ Young, D., Strategic outsourcing, 1996, S. 116ff.
Zu den größten Outsourcing-Anbietern zählen in Europa z.B. Accenture, ACS und ADP. Vgl. hierzu Gartner Research, Human Resources BPO in Europe, 2004, S. 4f. Vgl. hierzu auch Gilley, K.M./ Greer, C.R./ Rasheed, A.A., Human Resource outsourcing, 2004, S. 232ff.
Hinsichtlich der Optimierung des Outsourcings im Umfeld der Informationstechnologie ist inzwischen eine breite Literaturbasis vorhanden. Vgl. u.a. Aubert, B.A./ Rivard, S./ Patry, M., IT outsourcing, 2004, S. 921ff. und Bahli, B., IT outsourcing, 2003, S. 1ff. und Kern, T./ Kreijger, J./ Willcocks, L., ASP as sourcing strategy, 2002, S. 153ff. und Oxygon, Outsourcing, 2004, S. 12ff. und Yang, C./ Huang, J.-B., IS outsourcing, 2000, S. 225ff. und York, P.T., Offshore outsourcing, 2004, S. 304ff.
Vgl. u.a. Chen, Y./ Ishikawa, J./ Yu, Z., Trade liberalization, 2004, S. 419ff. und Deavers, K.L., Low wages, 1997, S. 503ff. und Falk, M./ Goebel, B.M., Labour demand, 2002, S. 567ff. und Feenstra, R.C./ Hanson, G.D., Inequality, 1996, S. 240ff.
O.V., Industrialiserung, 2002, S. 15.
E-Finance Lab, Outsourcing-Ankündigungen, 2004, S. 8.
Vgl. E-Finance Lab. Outsourcing, 2004, S. 9. In der Grundgesamtheit der Untersuchung befinden sich weitere Finanzdienstleister, insbesondere Versicherungen und Börsen. Vgl. für einen Überblick wichtiger Outsourcingtransaktionen im Bankbereich Lacity, M./ Willcocks, L./ Feeny, D., Outsourcing, 2004, S. 127ff. und Quelin, B./ Duhamel, F., Strategic outsourcing, 2003, S. 651 (insbesondere angelsächische Banken).
Vgl. Buchard, U., Universalbank, 1997, S. 4ff und Friedrich, L. et al., Intelligentes Sourcing, 2004, S. 11 und Lamberti, H.-J., Industrialisierung des Bankgeschäfts, 2004, S. 371.
Weisser stellt auf das „Beharrungsvermögen“ älteren Datenmaterials ab und weist nach, dass in den letzten Jahren bereits die Wertschöpfungstiefe im deutschen Kreditgewerbe zurückgegangen sei (vgl. Weisser, N., Leistungstiefe, 2004, S. 48ff.). Dies ündert jedoch nichts an der Aussage, dass noch umfassende Auslagerungsschritte bevorstehen.
Lamberti, H.-J., Industrialisierung des Bankgeschäfts, 2004, S. 371.
Köhler, T./ Fink, D., Innovationspartnerschaft, 2003, p. 6ff. (%-Nennungen von Entscheidern).
Vgl. hierzu Breuer, W./ Mark, K., Sparkassen-Finanzgruppe, 2003, S. 12 und S. 14.
Für eine Diskussion weiterer Auslagerungsmotive vgl. z.B. Baden-Fuller, C./ Targett, D./ Hunt, B., Outsourcing, 2000, S. 285 und Theurl, T., Outsourcing, 2003, S. 19ff.
Vgl. Lamberti, H.-J., Industrialisierung, 2003, S. 307.
Ca. 1.250 Genossenschaftsbanken wickeln ihre Überweisungen und Lastschriften im In-und Ausland über das TAI ab. Dies entspricht einem Marktanteil von 22% (inklusive der Transaktionen der in 2004/05 zu migrierenden West LB). Vgl. o.V., Business Process Outsourcing, 2004, S. 40.
O.V., Zahlungsverkehr, 2004, S. 20 Für einen Leistungsvergleich möglicher “Insourcer” der Zahlungsverkehrsabwicklung im deutschen Markt vgl. Bearing Point, Payment services, 2003, S. 16ff.
Vgl. o.V., Bank-Fabrik, 2004, S. 47.
Vgl. Kipker, I., Konsolidierung, 2004, S. 32.
Vgl. für einen Überblick von detaillierten Anbieterprofilen Bearing Point, Kreditbackoffice-Dienstleistungen, 2003, S. 16ff.
Für einen Überblick des möglichen Leistungsspektrums von Kreditfabriken im Neugeschäft vgl. Holtmann C.-F./ Kleinheyer, N., Kreditfabrik, 2003, S. 6f.
Weber, A.A., Deutschland, 2004, S. 5.
Vgl., Krichel, M./ Schwind, K., Immobilienfinanzierungsgeschäft, 2003, S. 7.
Eigene Darstellung basierend auf Lamberti, H.-J./ Pöhler, A., Industrialisierung des Backoffice, 2003, S. 10 und o.V., Xchanging, 2004, S. 17.
Vgl. Bösch, M., Outsourcing im Transaction Banking, 2004, S. 125. Bösch stellt jedoch darüber hinaus klar: “Volumensmäßig wird bei den Transaktionsbanken der Löwenanteil aber nach wie vor innerhalb des Konzerns bzw. der Gruppe erbracht oder aber als reine IT-Dienstleistung. Bereinigt sinkt das “echte Drittgeschäft” der Transaktionsbanken (⋯) auf wenige Prozentpunkte.”
Vgl. Kipker, I., Konsolidierung, 2004, S. 32.
Vgl. o.V., Schleppende Konsolidierung, 2004, S. 20. Es wird darauf hingewiesen, dass die Partnerschaft zwischen DWP und Dresdner Bank bisher holprig verlaufen sei. Von geplanten 340 Mitarbeitern hätten bisher nur 50 gewechselt.
Vgl. Gissel, R., Wertpapierbereich, 2004, S. 19.
Für einen Strukturierung möglicher Auslagerungsbereiche von Banken vgl. Lamberti, H.-J., Industrialisierung des Bankgeschäfts, 2004, S. 372.
Im angelsächsischen Raum wird die Auslagerung des IT Betriebs als “IT Infrastructure Outsourcing”, der Anwendungsentwicklung bzw.-wartung als “Application Development und Maintenance Outsourcing” und einzelner administrativer Funktionen als “Administrative Process Outsourcing” bezeichnet. Die bereits dargestellte Auslagerung von bankspezifischen Abwicklungsprozessen wird häufig als “Business Process Outsourcing” bezeichnet. Vgl. Friedrich, L. et al., Intelligentes Sourcing, 2004, S. 14ff.
Vgl. o.V., Deutsche Bank, 2003, S. 1. Vgl. darüber hinaus zum Outsourcing im Rechnungswesen z.B. Bearing Point, Rechnungswesen, 2004.
Vgl. für eine detaillierte Darstellung der Gestaltungsdimensionen Friedrich, L. et al., Intelligentes Sourcing, 2004, S. 16ff. Bösch liefert darüber hinaus eine Strukturierung möglicher Outsourcing-Modelle (vgl. Bösch, M., Outsourcing im Transaction Banking, 2004, S. 127ff.). Hierbei sind einschlägige juristische Regelungen zu berücksichtigen (§ 6 Abs. 2 KWG—Grundsatz ordnungsgemäßer Geschäftsführung, § 25a Abs. 1 KWG—Grundsatz ordnungsgemäßer Organisation, § 25a Abs. 2 KWG—Regelungen für die Auslagerungen von Unternehmensbereichen). Präzisiert wird dies im Rundschreiben des (ehemaligen) Bundesaufsichtsamts für das Kreditwesen vom November 2001. Vgl. hierzu sowie zur Mehrwertsteuer-problematik bei Auslagerungen im Bankbereich Ketterer, K.-H./Ohmayer, E., Transaktionsbank, 2003, S. 9ff.
Eine empirische Bestätigung der Vorteilhaftigkeit von Outsourcing steht jedoch noch aus. Eine Untersuchung des E-Finance Lab unter Verwendung der Signalling-Theorie kommt zu dem Ergebnis, dass Outsourcing-Ankündigungen keinen pauschal positiven Einfluss auf den Aktienkurs sowohl des übernehmenden als auch des ausgliedernden Unternehmens haben. Vgl. hierzu Kapitel 5.2.1.3 sowie E-Finance Lab, Outsourcing, 2004, S. 15 ff.
Im Gegensatz zur Erwartungsnutzentheorie entsprechend Bernoulli respektive Neumann/Morgenstern werden auch Methoden der Psychologie und der Soziologie im Rahmen des Behavioral Finance-Ansatzes berücksichtigt. Vgl. hierzu z.B. Oehler, A., Erwartungsnutzentheorie, 1992, S. 97 ff. und Roßbach, P., Behavioral Finance, 2001.
Vgl. hierzu z.B. De Bondt, W.F.M., Investor psychology, 1995, S. 7ff. und Rapp, H.-W., Behavioral Finance, 2000, S. 94ff.
Vgl. hierzu Goldberg, J./ von Nitzsch, R., Behavioral Finance, 2000, S. 59ff. und Rapp, H.-W., Behavioral Finance, 2000, S. 95ff. Dort werden weitere Heuristiken dieser Kategorie dargestellt (z.B. selektive Wahrnehmung, Kontrasteffekt, Herdeneffekt).
Für weitere Anomalien aus dieser Kategorie (z.B. Mental Accounting, Anchoring, Repräsentativitä, Überschätzungen, Konditionierung, Attributionstheorien), vgl. Kieling, H., Behavioral Finance, 2001, S. 48ff. und Shefrin, H., Behavioral Finance, 2000, S. 30ff. und Zimbardo, P.G./Gerrig, R.J., Psychologie, 1999, S. 209ff.
Vgl. zu kognitiven Dissonanzen sowie zu weiteren Theorien im Kontext von Entscheidungsanomalien (Kontrolltheorie, Bewertung von Gewinnen und Verlusten, etc.) Goldberg, J./ von Nitzsch, R., Behavioral Finance, 2000, S. 140ff.
Zu den regelmäßig anfallenden Herausforderungen von Banken im Kreditbereich vgl. z. B. Varnholt, B., Kreditrisikomanagement, 1997, S. 13ff.
Grof, E., Kreditwürdigkeitsprüfung, 2002, S. 95.
Vgl. Küting, K./ Weber, C.-P., Bilanzanalyse, 1993, S. 414. Für alternative Differenzierungen von Kreditprüfungsverfahren (z.B. in logisch-deduktive und empirisch-induktive) vgl. Büschgen, H.E., Bankmanagement, 1999, S. 940ff. und Schierenbeck, H./Hölscher, H., BankAssurance, 1998, S. 438ff.
Für einen Überblick der traditionellen Verfahren vgl. z.B. Grof, E., Kreditwürdigkeitsprüfung, 2002, S. 111ff.
Dies belegt eine Studie über den Grad der Verwendung von Instrumenten zum Kreditrisikomanagement. Vgl. Bruckner, B., Bonitätsbeurteilung, 1996, S. 46.
Vgl. Grof, E., Kreditwürdigkeitsprüfung, 2002, S. 122f.
Für einen Überblick neuerer, insbesondere statistischer Systeme der systematischen Bonitäts-beurteilung (z.B. Z-Score Modelle, etc.) vgl. Manessinger, H., Konkurs-Frühwarnsysteme, 2002, S. 43ff.
Leins, H., Bonitätsbeurteilung, 1993, S. 90.
Schon Mitte der neunziger Jahre wurden derartige oder ähnliche Systeme in 42% der Banken eingesetzt. Vgl. Bruckner, B., Bonitätsbeurteilung, 1996, S. 46. Gleichwohl begann erst danach die stärkere Verbreitung und Verfeinerung dieser Systeme. Einen Überblick solcher Systeme gibt auch Meyer zu Selhausen, Bankbetriebswirtschaftslehre, 2000, S. 239ff.
Bochenek, T., Scoring, 2002, S. 482.
Buttler, M., Management von Risiken, 2002, S. 178. Vgl. für ein detailliertes Kriterienraster eines Scoring-Modells Barrer, R., Kreditgeschäft, 2000, S. 121. Ein umfassender Überblick von Softwareinstrumenten für Banken-Ratings findet sich in Everling, O./Leyder, M.-J., Ratingsoftware, 2005, S. 66f.
Buttler, M., Management von Risiken, 2002, S. 178.
Vgl. ABC Systemhaus, Software, 2004.
Vgl. o.V., Ampelkredit, 2004, S. 10.
Vgl. ebenda.
Vgl. hierzu Meyer zu Selhausen, Bankbetriebswirtschaftslehre, 2000, S. 284ff.
Vgl hierzu die Beschreibung der Transformationsfuktion in Kapitel 3.2.5. Vgl. darüber hinaus zu Hintergründen der Gesamtbanksteuerung auch Rolfes, B., Gesamtbanksteuerung, 1999, S., 3. Er stellt drei Dimensionen in den Vordergrund: Risikoadjustierte Ertragsbewertung in allen Geschäftsbereichen, vollständige Erfassung und Steuerung des Risikos und Erwirtschaften einer angemessenen Verzinsung.
Vgl. Kapitel 3.2.5. Im angelsächsischen Raum wird dies auch als “integrated” oder “consolidated risk management” bezeichnet. Vgl. Cumming, C./ Hirtle, B., Risk Management, 2001, S. 1f.
Schumacher, M./ Goebel, R., Gesamtbanksteuerung, 2002, S. 22.
o.V., Gesamtbanksteuerung, 2003, S. 2.
Vgl. Droste, K.D. et al., Ergebnisinformation, 1983, S. 313 und James, C., RAROC, 1996, S. 20ff. und Penthor, J., Asset Liability Management, 1995 und Varnholt, B., Kreditrisikomanagement, 1997, S. 93–96 und Wills, S., Rewards, 1999, S. 52ff. und Wuest, G., Geschäftsfeldlenkung, 1997, S. 55–64.
In Anlehnung an Grimmer, J.U., Gesamtbanksteuerung, 2003, S. 231.
Vgl. Grimmer, J.U., Gesamtbanksteuerung, 2003, ebenda S. 234.
Grimmer, J.U., Gesamtbanksteuerung, 2003, Ebenda, S. 237.
Vgl. Buttler, M., Management von Risiken, 2002, S. 163f. Schumacher/Goebel verweisen für die Sparkassen-Finanzgruppe auch darauf, dass “die Management-und Controllinginstrumente für die verschiedenen Risikobereiche (⋯) eine identische Basiskonzeption, die eine Zusammenführung der Bereiche erlaubt, [benötigen]. Diese Aggregation kann bei derzeitigem Stand der Praxis nur auf höchster Ebene erfolgen. Eine Verknüpfung von Marktpreis-, Adressen-sowie operativem und Geschäftsfeldrisiko auf Einzelgeschäftsebene scheitert derzeit sowohl noch konzeptionell als auch daten-und informationstechnisch.” Vgl. hierzu Schumacher, M./Goebel, R., Gesamtbanksteuerung, 2002, S. 22.
Grimmer, J.U., Gesamtbanksteuerung, 2003, S. 242f.
Vgl. zum IRB-Ansatz z.B. Elschen, R., Neues Aufsichtsrecht, 2002, S. 23ff.
Vgl. Euroforum. Banken, 2003, S. 13.
Färber, G./ Kirchner, J., Gesamtbankinfrastruktur, 2003, S. 28.
Färber, G./ Kirchner, J., Gesamtbankinfrastruktur, 2003, Ebenda, S. 9.
SAP, Volkswagen Financial Services, 2003, S. 3.
Vgl. beispielhaft Bergmann, M., Qualitätsmanagement in Kreditinstituten, 1996 und Hügginger, S., TQM bei Kreditinstituten, 1995 und Hügli, J., Zertifizierung, 1997 und Klee, J., Qualitätsmanagementsysteme, 2002 und Lieber, K./Moormann, J., Six Sigma, 2004, S. 28–33 und Mohandas, P., Quality Management, 1994 und Schmitz, G., Qualitätsmanagement, 1994 und Töpfer, A., Six Sigma, 2003 und Ulrich, T., Qualitätsmanagement, 1996.
Lieber, K./ Moormann, J., Six Sigma, 2004, S. 31.
Vgl. Lieber, K./ Moormann, J., Six Sigma, 2004, S. 31 ebenda.
Töpfer, A., Six Sigma, 2003, S. 6.
Vgl. Perger, E., Total Quality Management, 2002, S. 3.
Vgl. Perger, E., Total Quality Management, 2002 ebenda, S. 9.
Vgl. Goedeckemeyer, K.-H., Konsolidierungsdruck, 2004, S. 296.
Vgl. Goedeckemeyer, K.-H., Konsolidierungsdruck, 2004, S. 296 ebenda.
Vgl. Goedeckemeyer, K.-H., Konsolidierungsdruck, 2004, S. 296 ebenda.
Vgl. Franke, D., Banken der Welt, 2004, S. 33.
Vgl. Bundesverband deutscher Banken, Banken 2004, 2004, S. 8ff.
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(2006). Industrialisierungsentwicklungen im Bankensektor. In: Industrialisierung von Banken. DUV. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-9088-0_4
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