Zusammenfassung
Die Budgetierung ist eines der zentralen Führungsinstrumente und wird vielfach auch als „Rückgrat der Unternehmenssteuerung“ charakterisiert. Dennoch — oder gerade deshalb — sieht sie sich regelmäßig aufkommender Kritik und Unzufriedenheit ausgesetzt. So urteilt z. B. Jensen: „Corporate budgeting is a joke, and everyone knows it. It consumes a huge amount of executives’ time, forcing them into endless rounds of dull meetings and tense negotiations. It encourages managers to lie and cheat, lowballing targets and inflating results, and it penalizes them for telling the truth“1, und Argyris schreibt fast fünfzig Jahre vorher: „[Budgets are, US/MZ] symbols of something which may arouse fear, resentment, hostility, and aggression on the part of the employees toward the company and which may lead to decreased production.“2 Im Einzelnen wird kritisiert, dass die Budgetierung
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zu zeitaufwendig und ressourcenintensiv sowie
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starr und träge ist und
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nicht (schnell genug) auf veränderte Rahmenbedingungen reagiert
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unzulänglich mit der Strategie verknüpft wird
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nicht-monetäre Größen wie z. B. Kunden- oder Mitarbeiterzufriedenheit vernachlässigt
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einseitig periodenbezogenes Denken fördert und keine Anreize für kontinuierliche Verbesserungsprozesse setzt
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den Blick auf interne Vorgaben und nicht auf externe Märkte lenkt
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Eigeninitiative hemmt und
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dysfunktionales Verhalten (z. B. in Form von Budget-„Spielen“) fördert.3 Über die Jahre wurden zwar einige neue Budgetierungskonzepte wie Zero-Base Budgeting, Activity-Based Budgeting oder Planning-Programming-BudgetingSystems entwickelt, im Ergebnis konnten diese die Unzufriedenheit der Praxis mit der Budgetierung aber nicht nachhaltig beseitigen. Im Gegenteil: in jüngster Zeit rückt die Kritik an der Budgetierung erneut in den Vordergrund.
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Literatur
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Anmerkungen
Jensen 2001, S. 96.
Argyris 1952, S. 10.
Vgl. u. a. Gleich/Kopp 2001, S. 492 f.; Hope/Fraser 2000b, S. 4f.; und dieselben 2001a, S. 22; Horvath 2001, S. 250; Neely/Sutcliff/Heyns 2001, S. 1 f.; Rieg 2001, S. 572ff.; Weber 2002, S. 380 f.
Vgl. Hope/Fraser 2000a, S. 35 und dieselben 2001a, S. 22; Bunce/Hope/Fraser 2002, S.38 ff.
Vgl. Hope/Fraser 2000a, S. 32 f. und dieselben 2001a, S. 22; Bunce/Hope/Fraser 2002, S. 38ff.
In Anlehnung an Fraser/Hope 2001, S. 439.
Vgl. Hope/Fraser 1999 und dieselben 2000, 2001; Bunce/Hope/Fraser 2002.
Z. B. „Intensivseminare“ von Management-Circle, 4. Stuttgarter Planungsfachkonferenz 2002, monatliche Einführungsworkshops des BBRT.
Z. B. das Heft 8/9 2002 der Zeitschrift „Con trolling“ und das vorliegende Sonderheft der Zeitschrift für Controlling & Management. 48
Z. B. Stuttgart Controller Forum 2002, Controller World 2003 und Controllerkongress 2003.
Micklethwaith/Wooldridge 1996, S. 49.
Vgl. Hope/Fraser/Trent 2003.
Vgl. Kieser 1996, S. 23 ff. unter Verweis auf Davis 1986 und Eccles/Noriah 1992.
Hope/Fraser 2000a, S. 30.
Hope/Fraser 2000a, S. 32. Vgl. auch Hope/ Fraser 2001a, S. 23.
Hope/Fraser 2000b, S. 10.
Hope/Fraser 20006, S. 11 f.
Bunce/Hope/Fraser 2002, S. 36.
Bunce/Hope/Fraser 2002, S. 38 ff.
Bunce/Hope/Fraser 2002, S. 36.
Bunce/Hope/Fraser 2002, S. 36.
Hope/Fraser 2001a, S. 23.
So der Titel des Managementbuchs.
Bunce/Hope/Fraser 2002, S. 41.
Bunce/Hope/Fraser 2002, S. 41 ff.
Hope/Fraser 2000a, S. 32.
Vgl. auch Hope/Fraser 2001a, S. 22: „Independent research into the need to tackle Beyond budgeting has been mounting ever since we raised the issue in our previous articles…“
Die Internetadresselautet: www.project.bbrt.org.
Z. B. der Klassiker von Jack Welch: „Budgets are the bane of corporate America“.
Z. B. Svenska Handelsbanken, Borealis, Volvo Cars.
Firms have been trying to come to terms with these problems for decades.“ (Bunce/ Hope/Fraser 2002, S. 36)
Am deutlichsten wird dies wohl im Titel des zweiten White Papers: „Managing in the new economy“.
In Anlehnung an Bunce/Hope/Fraser 2002, S. 36.
Vgl. dazu auch Oehler 2002a, S. 86.
Eccles/Noriah 1992, S. 29 f. Weniger positiv zur Rolle der Rhetorik äußert sich Schneider 1998, S. 1473 ff.
Eine Ausnahme bildet Weber 2002, S. 383.
Vgl. dazu auch nochmals die Ausführungen zur „Unausweichlichkeit“ der Anwendung neuer Managementprinzipien oben.
Ähnlich auch Oehler 2002b, S. 154.
Vgl. zu den folgenden Punkten nochmals Weber 2002, S. 383.
Vgl. Schmalenbach zitiert nach Hummel/ Männel 1990, S. 31. Daneben auch Schmalenbach 1956, S. 434.
Auch das Wort „Prinzipien“ scheint vor diesem Hintergrund eher unglücklich gewählt zu sein.
Vgl. o.V. 2000.
Vgl. Hope/Fraser 20006, S. 15 und Boesen 2002, S. 12.
Vgl. Röpke 1977, S. 252.
In Anlehnung an o.V. 2000.
Bunce/Hope/Fraser 2002, S. 47.
Vgl. Bunce/Hope/Fraser 2002, S. 47.
Die Hypothesen bestehen dabei neben An- nahmen auch aus Einstellungen (als bewertete Annahmen) und Erwartungen (als Prognosen).
Like a pane of glass framing and subtly distorting our vision, mental models determine what we see.“ (Senge 1990, S. 235 f. Ähnlich auch Kim 1993, S. 39).
Zur Manifestation und Institutionalisierung von Regeln.vgl. Burns/Scapens 2000, S. 9 ff.
Vgl. Schäffer 2001, S. 92 f. und die dort angegebene Literatur.
Hope/Fraser 2000a, S. 35.
Vgl. Schäffer 2001, S. 233.
Vgl. Arunachalam/Beck 2002, S. 3.
Vgl. dazu auch Hope/Fraser 2000a, S. 35.
Vgl. dazu nochmals die Ausführungen zu These 2.
Vgl. Gleich/Kopp 2001 und Kogler/Kopp 2001.
Horvath 2001, S. 252.
Horvath 2001, S. 252.
Péter Horvath auf dem Stuttgarter Controllerforum 2002.
In Anlehnung an Oehler 2002b, S. 155.
Hope/Fraser 2001a, S. 23.
Vgl. Weber 1995, S. 16 und dazu Schäffer 1996, S. 30 ff.
Vgl. Schäffer 1996.
Vgl. Langenbach 2000.
Hope/Fraser 2001b, S. 4.
Hope/Fraser 2001a, S. 23.
Vgl. Gleich 2002 und Horvath 2002.
Vgl. auch explizit Hope/Fraser 2001a, S. 22.
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Schäffer, U., Zyder, M. (2003). Beyond Budgeting — ein neuer Management Hype?. In: Schäffer, U. (eds) Budgetierung im Umbruch?. Controlling & Management, vol 1. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-07880-7_15
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