Zusammenfassung
Der Beitrag zeigt, wie man als Manager sorgfältig und gewissenhaft entscheidet und sich dabei von der Wissenschaft unterstützen lassen kann. Die Grundlage hierfür ist die Unterscheidung von allgemeinen und besonderen Entscheidungsmodellen. Die Empfehlungen werden an einer unternehmerischen Entscheidung illustriert, die Organisation und Personalmanagement miteinander verbindet.
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Notes
- 1.
Vgl. Malik, 2007, S. 71 ff. in Verbindung mit S. 91.
- 2.
- 3.
Siehe Gigerenzer, 2013.
- 4.
- 5.
Siehe eingehend v. Nitzsch, 2021, S. 17 ff.
- 6.
Malik, 2006, S. 204 (im Original zum Teil kursiv).
- 7.
Vgl. nur Eisenführ/Weber/Langer, 2010, S. 5 f.
- 8.
Siehe näher v. Werder, 1994, S. 49 ff.
- 9.
Angelehnt ist die Formulierung an § 93 Abs. 1 Aktiengesetz: Die Vorstandsmitglieder haben bei ihrer Geschäftsführung die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters anzuwenden. Diese Rechtsnorm besitzt einen direkten Bezug zu unternehmerischen Entscheidungen. Siehe hierzu Graumann, 2011, S. 293 ff.
- 10.
- 11.
- 12.
- 13.
Vgl. Abb. 1 im Aufsatz von Eudelle/Graumann/Chockalingham in diesem Buch.
- 14.
Vgl. Graumann, 2004, S. 616 ff.
- 15.
Vgl. nur Wunderer/Arx, 2002, S. 120.
- 16.
Siehe hierzu nur Kieser/Ebers, 2019.
- 17.
Vgl. Frese, 1992, S. 109 ff.
- 18.
- 19.
Vgl. auch Osterloh/Frost, 2000, S. 489 ff.
- 20.
Siehe beispielsweise Luhmann, 2000.
- 21.
Vgl. bereits Thompson, 1967, S. 54 ff.
- 22.
Vgl. Frese et al., 2019, S. 89.
- 23.
Vgl. Frese et al., 2019, S. 96 ff.
- 24.
Vgl. Graumann, 2020, S. 28 und 44.
- 25.
Bei einer Konkurrenzbeziehung muss eine Abteilung dasjenige verlieren, was die andere Abteilung gewinnt. Bei einer Synergiebeziehung hingegen, können Abteilungen gewinnen, ohne dass andere verlieren.
- 26.
Vgl. Kühn, 2003.
- 27.
Die Vorauswahl von Handlungsmöglichkeiten steht immer vor dem Problem, dass sie sich nur mit Plausibilitätsüberlegungen begründen lässt, weil die Zielbeeinflussungen der Handlungsmöglichkeiten ja noch nicht bekannt sind. Zur hier verwendeten Begründung siehe Kühn, 2003, S. 11 ff. Vgl. des Weiteren Ebers/Maurer/Graumann, 2021, S. 182 f.
- 28.
Vgl. bereits Emery, 1969, S. 27 ff.
- 29.
Für ein Beispiel siehe Hax, 1965, S. 100.
- 30.
Vgl. Hoffmann, 1980, S. 200.
- 31.
- 32.
- 33.
Vgl. exemplarisch Daft/Murphy/Willmott, 2010, S. 285 ff.
- 34.
- 35.
Vgl. nur Galbraith, 1994, S. 101 f.
- 36.
Vgl. nur Krüger/v. Werder, 1995, S. 16.
- 37.
Vgl. Kühn, 2003, Abb. 1.
- 38.
Siehe näher Eisenführ/Weber/Langer, 2010, S. 109 ff. und 129 ff.
- 39.
Vgl. auch Laux/Gillenkirch/Schenk-Mathes, 2018, S. 85 f.
- 40.
Vgl. Kühn, 2003, Abb. 2.
- 41.
Vgl. Kühn, 2003, S. 17.
- 42.
Vgl. ebenda.
- 43.
Vgl. nur Frey, 2000, S. 71.
- 44.
Siehe näher Lindert, 2001.
- 45.
Vgl. Galbraith, 2002, S. 87 f.
- 46.
Frey, 2000, S. 71.
- 47.
Für einen kompakten Überblick siehe Fischer/Wiswede, 2009, S. 99 ff.
- 48.
Vgl. auch Laßmann, 1992, S. 166 f.
- 49.
- 50.
In den Fällen, wo sich die Wirkungen verschiedener Aufgabeneigenschaften innerhalb einer Bedingungskombination erheblich voneinander unterscheiden, ist – um die Transparenz der Beurteilung zu vergrößern – nicht nur ein Wert ausgewiesen. Vielmehr wird in der Kopfzeile deutlich gemacht, auf welche Aufgabeneigenschaften die Wirkungen bevorzugt zurückzuführen sind. Für diese Eigenschaften werden separate Bewertungen aufgeführt. Vgl. Kühn, 2003, Erläuterung zu Abb. 3.
- 51.
Vgl. bereits Abb. 2.
- 52.
Vgl. Kühn, 2003, Abb. 3.
- 53.
Kosiol, 1962, S. 48.
- 54.
Siehe näher Kühn, 2003, S. 20 ff. in Verbindung mit Abb. 4.
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Graumann, M. (2024). Unterstützung unternehmerischer Entscheidungen durch allgemeine Entscheidungsmodelle. In: Graumann, M., Wenger, T., Burkhardt, A. (eds) Anforderungen an unternehmerische Entscheidungen in einer dynamischen Welt. Business - Innovation - High Tech. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-43945-3_1
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