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Performance Management in der SSO

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Erfolgreiche Führung von Shared Services

Part of the book series: ZfbF-Sonderheft ((ZFBFS,volume 70/17))

Zusammenfassung

Ein effektives und effizientes Performance Management bildet durch umfassende Planung, Steuerung und Kontrolle die Grundlage für den langfristigen Erfolg von SSC. Nachfolgend werden zunächst die Grundlagen des Performance Management erläutert. Darauf aufbauend wird ein prozessorientiertes Steuerungsmodell, welches die Zielsetzungen und organisatorischen Besonderheiten von SSC berücksichtigt, entwickelt. Anschließend werden die zur Steuerung von SSC relevanten Konzepte vorgestellt. Kennzahlensysteme ermöglichen bei der Steuerung eines SSC die permanente Überprüfung der Zielerreichung. Außerdem werden die Besonderheiten bei der Gesamtsteuerung in der SSO diskutiert. Zuletzt erfolgt eine Zusammenfassung der wichtigsten Befunde zum Performance Management in der SSO. JEL-Classification: L20; M10; M41.

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Institutional subscriptions

Notes

  1. 1.

    Vgl. Lux (2010, S. 15).

  2. 2.

    Vgl. Fischer et al. (2015, S. 406 f.) und Möller et al. (2011b, S. 372 ff.).

  3. 3.

    Vgl. Coenenberg et al. (2016, S. 53 f.).

  4. 4.

    Vgl. Malmi und Brown (2008, S. 291).

  5. 5.

    Vgl. Malmi und Brown (2008, S. 292).

  6. 6.

    Vgl. Bisbe und Malagueño (2012, S. 297) und Gimbert et al. (2010, S. 480).

  7. 7.

    Vgl. Chiarini (2012, S. 11 f.).

  8. 8.

    Vgl. Gladen (2014, S. 43 ff.).

  9. 9.

    Vgl. Rau et al. (2012), S. 63.

  10. 10.

    Vgl. Kagelmann (2001, S. 74 ff.) und Lueg (2013, S. 6 f.).

  11. 11.

    Vgl. Becker et al. (2009, S. 33 ff.), Deimel und Quante (2003, S. 304), Kagelmann (2001, S. 82), Sterzenbach (2010, S. 359 ff.) und Suska et al. (2011, S. 21).

  12. 12.

    Vgl. Becker et al. (2009, S. 33), Deimel und Quante (2003, S. 304) und Quinn et al. (2000, S. 11).

  13. 13.

    Vgl. Kagelmann (2001, S. 74).

  14. 14.

    Vgl. Fischer et al. (2015, S. 132) und Weber und Schäffer (2016, S. 416 f.).

  15. 15.

    Vgl. Deimel und Quante (2003, S. 304).

  16. 16.

    Vgl. Wißkirchen und Mertens (1999, S. 90).

  17. 17.

    Zur Bedeutung der Prozessorientierung für SSC vgl. Kap. 3.

  18. 18.

    Vgl. AK SG Immaterielle Werte im Rechnungswesen (Hrsg.) (2013, S. 93), Brown und Svensson (1998, S. 30 f.) und Reimann und Möller (2013, S. 21).

  19. 19.

    Vgl. AK SG Immaterielle Werte im Rechnungswesen (Hrsg.) (2013, S. 93), Reimann und Möller (2013, S. 21) und Schläfke et al. (2013, S. 116 f.).

  20. 20.

    Vgl. AK SG Immaterielle Werte im Rechnungswesen (Hrsg.) (2013, S. 93).

  21. 21.

    Vgl. Baum et al. (2013, S. 99 f.).

  22. 22.

    Vgl. Fischer et al. (2015, S. 125 f.).

  23. 23.

    Vgl. AK SG Immaterielle Werte im Rechnungswesen (Hrsg.) (2013, S. 93).

  24. 24.

    Vgl. AK SG Immaterielle Werte im Rechnungswesen (Hrsg.) (2013, S. 93).

  25. 25.

    Vgl. AK SG Immaterielle Werte im Rechnungswesen (Hrsg.) (2013, S. 93).

  26. 26.

    Vgl. AK SG Immaterielle Werte im Rechnungswesen (Hrsg.) (2013, S. 93).

  27. 27.

    Vgl. Weber und Schäffer (2014, S. 368 ff.).

  28. 28.

    Vgl. Gleich (2011, S. 244 ff.).

  29. 29.

    Vgl. Coenenberg et al. (2016, S. 158 f.).

  30. 30.

    Vgl. Coenenberg et al. (2016, S. 165 f.).

  31. 31.

    Vgl. Coenenberg et al. (2016, S. 167 ff.).

  32. 32.

    Vgl. Coenenberg et al. (2016, S. 171).

  33. 33.

    Vgl. Kaplan und Norton (1992).

  34. 34.

    Vgl. Becker et al. (2009, S. 96 ff.), Sterzenbach (2010, S. 155), Suska et al. (2011, S. 32) und Truijens et al. (2012, S. 53).

  35. 35.

    Vgl. Baum et al. (2013).

  36. 36.

    Vgl. Schulman et al. (1999, S. 256).

  37. 37.

    Vgl. Sterzenbach (2010, S. 158 ff.) und Suska et al. (2011, S. 32) stellen fest, dass in achtzig Prozent der befragten Unternehmen eine BSC zur Steuerung der SSC entweder bereits verwendet oder gerade implementiert wird.

  38. 38.

    Vgl. für Besonderheiten der finanziellen Steuerung bei einem Cost beziehungsweise Profit Center Abschn. 6.4.

  39. 39.

    Vgl. Lux (2010, S. 47).

  40. 40.

    Vgl. Sterzenbach (2010, S. 164).

  41. 41.

    Vgl. Suska et al. (2011, S. 33).

  42. 42.

    Häufig wird diese Perspektive auch als Potenzialperspektive (vgl. Fischer et al. 2015, S. 407 f.), oder Lern- und Entwicklungsperspektive (vgl. Weber und Schäffer 2014, S. 194) bezeichnet. Durch die Benennung dieser Dimension als Mitarbeiterperspektive wird jedoch die zentrale Bedeutung der Belegschaft für das organisatorische Lernen verdeutlicht (vgl. Sterzenbach 2010, S. 161, Fn. 923).

  43. 43.

    Vgl. Sterzenbach (2010, S. 165).

  44. 44.

    Zum Aufbau von spezifischem Know-how als wichtige Zielsetzung von SSC, vgl. Sterzenbach (2010, S. 363).

  45. 45.

    Vgl. Sterzenbach (2010, S. 165).

  46. 46.

    Vgl. Suska et al. (2011, S. 33).

  47. 47.

    Vgl. Fischer et al. (2015, S. 409).

  48. 48.

    Vgl. Quinn et al. (2000, S. 206). Vgl. auch oben Kap. 5.

  49. 49.

    Vgl. Suska et al. (2011, S. 33).

  50. 50.

    Vgl. Baum et al. (2013, S. 38).

  51. 51.

    Vgl. Gladen (2014, S. 25 ff.).

  52. 52.

    Vgl. Gladen (2014, S. 182).

  53. 53.

    Vgl. Gladen (2014, S. 186).

  54. 54.

    Vgl. Gladen (2014, S. 188).

  55. 55.

    Vgl. Gladen (2014, S. 186 f.).

  56. 56.

    Vgl. AK SG Immaterielle Werte im Rechnungswesen (Hrsg.) (2013, S. 93), Brown und Svensson (1998, S. 30 f.) und Reimann und Möller (2013, S. 21).

  57. 57.

    Auch die BSC (vgl. grundlegend Kaplan und Norton 1992 sowie Abschn. 6.3) ist ein mehrdimensionales Steuerungssystem.

  58. 58.

    Vgl. auch Abschn. 6.3.

  59. 59.

    Vgl. Sterzenbach (2010, S. 164).

  60. 60.

    Vgl. Suska et al. (2011, S. 33).

  61. 61.

    Vgl. Fischer und Sterzenbach (2007, S. 467).

  62. 62.

    Vgl. Schulman et al (1999, S. 289) und Sterzenbach (2010, S. 165).

  63. 63.

    Vgl. Suska et al. (2011, S. 32).

  64. 64.

    Vgl. Fischer und Sterzenbach (2013, S. 360).

  65. 65.

    Vgl. Suska et al. (2014, S. 58).

  66. 66.

    Vgl. Fischer und Sterzenbach (2013, S. 360) und Lueg (2013, S. 20).

  67. 67.

    Vgl. oben in Abschn. 1.4.

  68. 68.

    Vgl. Fischer und Sterzenbach (2013, S. 360).

  69. 69.

    The Hackett Group, Inc., ein weltweit agierendes Beratungsunternehmen, gehört zu den Marktführern in den Bereichen Best Practice Advisory, Benchmarking und Transformationsberatung, inklusive der Beratung für Shared Services, Offshoring und Outsourcing.

  70. 70.

    Im Rahmen des Hackett Benchmarks werden Daten verschiedener Unternehmen erhoben, verglichen und in Relation zueinander gestellt. Die Ergebnisse aus Effizienz- und Effektivitätstreibern werden zusammengefügt und als eine Position im Hackett Value Grid dargestellt. Die Unternehmen im oberen 1. Quartil erhalten für ihre Prozesse das Prädikat „world-class“.

  71. 71.

    Vgl. Fischer und Sterzenbach (2013, S. 361).

  72. 72.

    Vgl. Fischer et al. (2015, S. 360 ff.).

  73. 73.

    Vgl. Sterzenbach (2010, S. 180 ff.).

  74. 74.

    Vgl. Hostettler (2002, S. 183 ff.).

  75. 75.

    Vgl. Fischer und Sterzenbach (2013, S. 361).

  76. 76.

    Vgl. Fischer und Sterzenbach (2013, S. 361), Hostettler (2002, S. 183 ff.) und Mengele (1999, S. 138).

  77. 77.

    Vgl. Fischer und Sterzenbach (2013, S. 361 ff.) und Hungenberg (2014, S. 475 ff.).

  78. 78.

    Vgl. Fischer und Sterzenbach (2013, S. 362 ff.) und Macharzina und Wolf (2015, S. 357 ff.).

  79. 79.

    Für das folgende Beispiel vgl. Fischer und Sterzenbach (2013, S. 363 f.) sowie ausführlich Sterzenbach (2010, S. 308 ff.).

  80. 80.

    Vgl. ähnlich bei Portfolios der strategischen Unternehmensplanung Baum et al. (2013, S. 224).

  81. 81.

    Vgl. Fischer und Sterzenbach (2013, S. 362).

  82. 82.

    Vgl. Fischer und Sterzenbach (2013, S. 365).

  83. 83.

    Vgl. Fischer und Sterzenbach (2013, S. 361).

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Authors and Affiliations

  1. Lehrstuhl für Rechnungswesen und Controlling, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, Lange Gasse 20, 90403, Nürnberg, Deutschland

    Thomas M. Fischer & Stefan Hirsch

  2. BASF Global Finance Shared Services Organization, BASF Services Europe GmbH, Berlin, Deutschland

    Daniel Dornbusch

  3. Shared Service Center Accounting,Villeroy & Boch AG, Mettlach, Deutschland

    Susanne Ollmann

  4. Deutsche Telekom Services Europe, Deutsche Telekom AG, Köln, Deutschland

    Claus Peter Schründer

  5. SAP Ariba, SAP SE, Alpharetta, USA

    Marcell Vollmer

Authors
  1. Thomas M. Fischer
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  2. Stefan Hirsch
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  3. Daniel Dornbusch
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  4. Susanne Ollmann
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  5. Claus Peter Schründer
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  6. Marcell Vollmer
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Corresponding author

Correspondence to Thomas M. Fischer .

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Editors and Affiliations

  1. Lehrstuhl für Rechnungswesen und Controlling, FAU Erlangen-Nürnberg, Nürnberg, Germany

    Thomas M. Fischer

  2. SAP Ariba, Alpharetta, USA

    Marcell Vollmer

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Fischer, T.M., Hirsch, S., Dornbusch, D., Ollmann, S., Schründer, C.P., Vollmer, M. (2017). Performance Management in der SSO. In: Fischer, T., Vollmer, M. (eds) Erfolgreiche Führung von Shared Services. ZfbF-Sonderheft, vol 70/17. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-13486-0_6

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