Zusammenfassung
Diversity Management (DiM) und diversitätsförderliche Rekrutierung werden oft als Möglichkeit gesehen, Monokulturen in Unternehmen aufzubrechen und neue Zielgruppen bei der Personalrekrutierung zu erschließen. Da verwundert es, dass gerade in jenen Branchen der Technikentwicklung, die bereits vom Fachkräftemangel betroffen sind, kaum Frauen und ältere Beschäftigte arbeiten. Oft hängt dies mit der Unternehmensgröße zusammen, vor allem in vielen kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) sind das Konzept DiM und sein Nutzen noch nicht bekannt. Das Personalmanagement dieser Unternehmen ist geprägt von Individuallösungen, die auf konkret bestehende Bedürfnisse zugeschnitten werden. Allgemeingültige Maßnahmen oder Regelungen bleiben die Ausnahme. So zählt der Umgang mit Vielfalt meist zu den Aufgaben der direkten Führungskräfte, zu denen entsprechende Probleme jedoch manchmal gar nicht vordringen. Teilweise gelingt der Umgang mit aus Vielfalt entstehenden Konflikten sogar ohne ein strukturiertes DiM vorbildlich, hieraus können Praxishinweise für ein „Diversity Management light“ – zur Überbrückung bis zur Einführung eines strategischen DiM – abgeleitet werden.
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Notes
- 1.
Die Begriffe Diversität und Vielfalt werden in diesem Beitrag synonym verwendet. In Abgrenzung dazu wird im Folgenden der Begriff Diversity verwendet, wenn von sich mit Vielfalt befassenden wissenschaftlichen Konzepten oder Managementansätzen gesprochen wird.
- 2.
Die BA spricht von einem Fachkräftemangel, wenn die Vakanzzeit mind. 40 % über dem Bundesdurchschnitt aller Berufe liegt und es weniger als 150 Arbeitslose je 100 gemeldeter Stellen gibt oder es weniger Arbeitslose als gemeldete Stellen gibt. Der Begriff Fachkräfteengpass meint, dass die Vakanzzeit über dem Bundesdurchschnitt aller Berufe liegt und es weniger als 300 Arbeitslose je 100 gemeldeter Stellen gibt (Bundesagentur für Arbeit 2013b, S. 7).
- 3.
Eine nach Lebensphasen und Geschlecht differenzierte Analyse des bisher ungenutzten Fachkräftepotenzials auf dem Arbeitsmarkt für Ingenieur/-innen und andere Hightech-Arbeiter/-innen findet sich in Kap. 2 dieses Bandes.
- 4.
KMU 500-Definition.
- 5.
KMU-250-Definition.
- 6.
Die Namen aller Interviewpartnerinnen und -partner sowie aller Unternehmen wurden anonymisiert.
- 7.
Siehe dazu auch Gerlmaier et al. in diesem Band.
- 8.
- 9.
LGBT (Lesbian, Gay, Bisexual, Trans) ist eine häufig von lesbischen, schwulen, bisexuellen, transsexuellen und transgender Menschen verwendete Selbstbezeichnung und bezieht sich sowohl auf die Geschlechtsidentität als auch die sexuelle Orientierung (Charta der Vielfalt 2011).
- 10.
In der Analyse wird die männliche Form verwendet, da der Mitarbeiter während der Arbeit als Mann aufgetreten ist.
- 11.
Man kann berechtigterweise einwenden, dass es – obwohl fälschlicherweise oft verwendet – kein generisches Maskulinum bei Personenbezeichnungen gibt (vgl. Stefanowitsch 2011). Jedoch würde dies die folgende Argumentation nicht beeinträchtigen. Diese würde eher verstärkt, sollte sich die Frage tatsächlich nur auf die Männer im Unternehmen gerichtet haben.
- 12.
Die beiden zum Thema Geschlecht betrachteten Fälle nehmen eine Sonderrolle ein, da in ihnen keine Interaktion zwischen Beschäftigten oder mit Vorgesetzten beschrieben wird. Jedoch scheinen sie die Spannbreite abzudecken, in welcher man eine Diversitätsdimension diskutieren kann. Auf der einen Seite der Skala kann die Rekrutierung von Frauen noch eine solche Besonderheit sein, dass die Bereitschaft zum diskriminierungsfreien Umgang betont werden muss. Auf der anderen Seite haben ökonomische Notwendigkeiten den Weg in die Unternehmen für Frauen schon vor so langer Zeit geebnet, dass sie selbst ihr Geschlecht im Rahmen des Arbeitskontextes als irrelevant betrachten.
- 13.
Ein mögliches Instrument, mit dem sich unter anderem überprüfen lässt, inwiefern die Unternehmens- und Führungskultur lebensphasenorientiert geprägt ist und ob sie eine Entsprechung in für alle Beschäftigten gleichermaßen zugänglichen HR-Maßnahmen hat, ist der im Projekt pinowa entwickelte KMU-Lebensphasen-Check (vgl. Kap. 12 in diesem Band). Die Frage lautet hierbei immer: Sind die jeweiligen Angebote prinzipiell für alle zugänglich oder wird der Zugang zu ihnen durch stereotype Vorannahmen beschränkt (Beispiel: Teilzeit für Frauen und Männer).
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Goesmann, C., Peters, U., Hellert, U. (2016). Diversity und Lebensphasenorientierung in der betrieblichen Praxis. In: Gerlmaier, A., Gül, K., Hellert, U., Kämpf, T., Latniak, E. (eds) Praxishandbuch lebensphasenorientiertes Personalmanagement. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-09198-9_7
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