Zusammenfassung
Der Arbeitsplatz eines Menschen hat enormen Einfluss auf seine seelische Gesundheit. In dem Katalog der üblicherweise genannten Faktoren, die zur Erklärung persönlicher Auszehrungsprozesse im Arbeitsleben herangezogen werden, fehlt dennoch häufig der Blick auf den inhaltlichen Zuschnitt der Arbeitsplätze. Im betrieblichen Job Design werden zum Teil elementare Erkenntnisse der psychologischen Motivations- und Stressforschung ignoriert. Viele Jobs sind entweder zu groß oder zu klein, bieten kaum stellenübergreifende Kontaktpunkte, sind überreguliert oder liefern insgesamt zu wenig Wachstumsmöglichkeiten. Die Wende der modernen Arbeitswelt vom isolierten Vollzeitarbeitnehmer mit konstantem Aufgabenzuschnitt zum multipel in vielfältige Projekte, Aufgaben und Beziehungen eingebundenen „Self-Manager“ wird von vielen Organisationsgestaltern immer noch nicht in ausreichendem Maße berücksichtigt – genauso wie die zunehmend geforderte Dauererreichbarkeit im stand-by-Modus. Mögliche Abhilfe bieten Arbeitskonzepte, die die persönlichen Handlungsspielräume erweitern und so einer monotonen Routine wie auch belastenden Fremdsteuerung entgegenwirken.
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Notes
- 1.
Ein Arbeitsplatz wird hier im Sinne einer organisatorischen Stelle begriffen, und zwar als „set of task elements grouped together under one job title and designed to be performed by a single individual“ (Ilgen und Hollenbeck 1992, S. 173).
- 2.
Das Ausmaß an sozialer Unterstützung durch Familie, Freunde oder Arbeitskollegen ist sogar ein guter Prädiktor für die Anzahl der Fehltage (bei Männern noch stärker als bei Frauen). Personen mit schwachem sozialen Netz wiesen in einer Studie im Vergleich zu Personen mit besseren „Pufferbedingungen“ ein bis zu fünffach erhöhtes Sterberisiko auf (vgl. Hemingway und Marmot 1999). Konsequenterweise wird das hier skizzierte Originalmodell daher als Demand-Control-Support-Modell von Johnson und Hall (1988) um soziale Einflüsse ergänzt.
- 3.
Der Sammelbegriff der Emotion bezeichnet meistens innere Erregungsvorgänge, die eine Person affektiv wertet – also als angenehm oder unangenehm erlebt. In dem Terminus Emotion fließen letztlich Inhalte (Trauer, Aufregung, Frustration etc.), Intensitäten und Bewertungen (angenehm, neutral, unangenehm) zusammen (vgl. Nerdinger 2008, S. 117).
- 4.
Mayo untersuchte ursprünglich geeignete physikalische Arbeitsbedingungen (z. B. die Dauer von Arbeitszeiten oder die Temperatur im Arbeitsraum). Gegenstand der heute weltberühmten Hawthorne-Experimente war speziell der Einfluss der Arbeitsbeleuchtung auf die Leistung von Arbeiterinnen, die u. a. Schaltdrähte auf kleine Metallplatten löten mussten. Als späterer Professor für Industrial Research in Harvard generalisierte Mayo sein Fazit: Unternehmensangehörige werden vor allem über ihre sozialen Bedürfnisse beeinflusst – sie sind social men. Gegenüber menschlichen Kontakten treten die anderen Arbeitsmotive in den Hintergrund (vgl. zu Mayos Ansatz auch von der Oelsnitz 2009, S. 21 ff.).
- 5.
Und übrigens auch viele Bachelor-Studenten, die nach einer Studie des Psychologischen Instituts der Universität Heidelberg (Prof. Monika Sieverding) deutlich gestresster sind als ihre früheren Kommilitonen, die noch auf Diplom studieren. Entscheidend für die Belastung der Bachelor-Studenten war weniger die tatsächliche Arbeitsbelastung – die im übrigen vom Stundenumfang her geringer ist als in den alten Diplom-Studiengängen – als vielmehr der fortwährende Leistungsdruck und die fehlenden Entscheidungsspielräume in den nun weitgehend verschulten neuen Studiengängen (vgl. Forschung und Lehre 7/2013, S. 526).
- 6.
Er bezeichnet damit Jobs, die kurze Anlernzeiten besitzen und meist auch nur für kurze Zeit ausgeübt werden. Sie beleidigen häufig den Intellekt ihrer Inhaber und zehren aufgrund fehlender Entwicklungsmöglichkeiten nach wenigen Monaten aus.
- 7.
Eine Untersuchung aus dieser Zeit von Fine (1972, S. 29 ff.) spricht etwa 15 % der Belegschaft diese Orientierung zu. Eine Selbstverwirklichung kann bei diesen Menschen aber durchaus in der Freizeit stattfinden, in der dann vorwiegend höherwertige Motive adressiert werden.
- 8.
In einem etwas anders gelagerten Erklärungsansatz kommt der Flow, ebenso wie die intrinsische Motivation, dann zustande, wenn sich Ziele und Motive einer Handlung entsprechen – also Kopf und Bauch übereinstimmen (vgl. Kehr 2009, S. 147).
- 9.
So der Untertitel des Buches von Csikszentmihalyi 2008.
- 10.
„Small wins“ sind (noch) nicht der „große Erfolg“, symbolisieren aber persönliche Fortschritte und liefern dem Jobinhaber immer wieder bestätigende Glücksmomente.
- 11.
„We use the term job crafting to capture the actions employees take to shape, mould and redefine their jobs. Job crafters are individuals who actively compose both what their job is physically, by changing the job’s task boundaries, what their job is cognitively, by changing the way they think about the relationships among job tasks, and what their job is relationally, by changing the interactions and relationships they have with others at work. Job crafting is a psychological, social and physical act, in which cues are read about physical boundaries of the work and are interpreted by motivated crafters“ (Wrzesniewski und Dutton 2001, S. 180).
- 12.
Insofern ist Job sculpting auch als Kunst zu verstehen, „für Menschen genau die Tätigkeit zu finden, die ihrem innersten Interesse entsprechen“ (Butler und Waldroop 2004, S. 4). In diesem Sinne kann es zugleich ein wirksames Instrument der Mitarbeiterbindung sein. Viele Menschen müssen erst den Arbeitgeber oder sogar den Beruf wechseln, um ihre Neigungen verwirklichen zu können. Es ist gleichwohl eine äußerst herausfordernde Aufgabe, da sie von den Vorgesetzten z. T. echten Spürsinn verlangt. Nicht wenigen Mitarbeitern sind die eigenen vitalen Interessen über Jahre hinweg nicht bewusst.
- 13.
Zudem treten diverse Anschlussprobleme auf: Erhalten alle Beschäftigten die Möglichkeit zum Job crafting? Wie reagieren die Ausgeschlossenen, wenn sie ihre Jobs mit denen der Job crafter vergleichen? Sind das episodische Erscheinungen oder entstehen nachhaltige Veränderungen? (vgl. Oldham und Hackman 2010, S. 471).
- 14.
Bauer legt auch einen Überblick über branchendifferenzierende Untersuchungen vor. Demnach ist die Burnout-Rate am höchsten bei Sozialarbeitern, Pädagogen und Pflegekräften. Den Vogel schießen französische Krankenschwestern auf Intensivstationen mit über 30 % schweren Burnout-Fällen ab; ebenda S. 106.
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Über die Autor
von der Oelsnitz, Dr. Dietrich, ist Universitäts-Professor für Organisation und Führung und Leiter des Instituts für Unternehmensführung an der Technischen Universität Braunschweig. Forschungsaufenthalte führten ihn u.a. an die TU Sofia und das Europäische Institut für Unternehmensführung (INSEAD) in Fontainebleau. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Strategisches Management, Personalmanagement sowie Interorganisationsbeziehungen. Dietrich von der Oelsnitz hat u.a. über den „Talente-Krieg“ (2007) oder „Die innovative Organisation“ (2009) publiziert. Zuletzt erschienen ist „TEAM: Toll ein anderer macht’s“ (2012).
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von der Oelsnitz, D. (2014). Die frustrierende Organisation: Ungeschicktes Job Design und forcierte Entfremdung. In: von der Oelsnitz, D., Schirmer, F., Wüstner, K. (eds) Die auszehrende Organisation. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-05307-9_5
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