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Marketing im Gemeinsamen Europäischen Markt

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Strategisches Marketing-Controlling für KMU

Part of the book series: Gabler Edition Wissenschaft ((GEW))

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Zusammenfassung

Der Marketing-Management-Prozeß umfaßt alle Planungs-, Durchführungs- und Steuerungsaktivitäten, die der Konzipierung, Preisfindung und Verbreitung von Waren und Dienstleistungen dienen, um damit Austauschprozesse zur Zufriedenstellung individueller und organisatorischer Ziele herbeizuführen. Der Schlüssel zur Erreichung unternehmerischer Ziele liegt dabei darin, die Bedürfnisse und Wünsche des Zielmarktes zu ermitteln und diese dann wirksamer und wirtschaftlicher zufriedenzustellen als die Wettbewerber.218 In einem Zeitalter der Umweltverschmutzung und Ressourcenknappheit sollte ein Unternehmen aber vor allem auch die Zufriedenheit aller Stakeholder und vor allem den Erhalt bzw. Ausbau der langfristigen Lebensqualität der Gesellschaft in seinem Marketingkonzept berücksichtigen.219

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Literatur

  1. Dies entspricht der klassischen Sichtweise des Marketingbegriffs, vgl. z. B. Meffert, 1986, S. S. 31, und Kotler/Bliemel, 1995, S. 25.

    Google Scholar 

  2. Vgl. Liessmann, 1999, S. 9, Hinterhuber, 1996a, S. 68 f., und Bleicher, 1994, S. 59 ff.

    Google Scholar 

  3. Normatives Management bezeichnet ein ganzheitliches Führungssystem, welches auch, aufbauend auf operative und strategische Inhalte, die Verantwortung des Unternehmens gegenüber der Gesellschaft berücksichtigt. Vgl. Czempirek, 1999.

    Google Scholar 

  4. Vgl. Kotler/Bliemel, 1995, S. 41.

    Google Scholar 

  5. Vgl. ebenda, und Flöther, 1991, S. 14.

    Google Scholar 

  6. Hoffmann ordnet dem normativen Management die Unternehmensphilosophie, -kultur, -politik, und das Leitbild u. Vgl. hierzu Hoffmann, 1996, S. 181 ff. Im prozeßorientierten Modell der strategischen Unternehmensführung von Hinterhuber bilden diese Begriffe zusammen mit Strategien, Direktiven, Organisation nd Umsetzung ein integriertes Gesamtsystem. Obwohl Hinterhuber nicht konkret auf das normative Management eingeht, werden in der neusten Auflage seines Buches in einer Abbildung die Vision, Politik und Kultur der normativen Ebene zugeordnet. Vgl. Hinterhuber, 1996a, S. 40, und S. 67. Ulrich und Fluri hingegen ringen mit ihrer Systematisierung Klarheit über diese Begriffsvielfalt. Sie differenzieren auf der einen Seite ier umfassende Grundfunktionen des Managements (1. Philosophie, Ethik, Politik, 2. Planung und Kontrolle, 3. Organisation und Führung, 4. Führungskrafteentwicklung) welche auf der anderen Seite von den Handlungsebenen des

    Google Scholar 

  7. Vgl. Hinterhuber, 1996a, S. 43.

    Google Scholar 

  8. Vgl. Bleicher, 1994, S. 102 f.

    Google Scholar 

  9. Vgl. hierzu insbesondere auch die Ausführungen in Kapitel 4.4.2.

    Google Scholar 

  10. Vgl. wiederum Bleicher, 1994, S. 114.

    Google Scholar 

  11. Diese Forderung entspricht der KAIZEN-Philosophie, welche ausführlich in Kapitel 6.3.2.5.2. beschrieben wird. Ausführungen zur kollektiven Visionsfindung findet der Leser in Hinterhuber, 1996a, S. 90.

    Google Scholar 

  12. Es wird im Zuge dieser Arbeit für die Systematisierung der Elemente der normativen und strategischen Führung die Einteilung nach Hinterhuber herangezogen, welche nicht explizit auf die Unternehmensphilosophie eingeht, edoch diese als übergeordneten Begriff sieht, welcher die Vision, die Kultur und das Leitbild mit einschließt. Vgl. Hinterhuber, 1996a, S. 101 f. Ulrich und Fluri hingegen differenzieren diese beiden Begriffe exakter, wobei ie Unternehmensphilosophie auch den umfassenderen Begriff darstellt. Vgl. hierzu Ulrich/Fluri, 1995, S. 53, nd S. 77.

    Google Scholar 

  13. Vgl. Kotler/Bliemel, 1995, S. 92, und Hinterhuber, I996a, S. 99f.

    Google Scholar 

  14. Vgl. Ulrich/Fluri, 1995, S. 80.

    Google Scholar 

  15. Vgl. hierzu Mugler, 1993, S. 105.

    Google Scholar 

  16. Vgl. hierzu Bleicher, 1994, S. 516.

    Google Scholar 

  17. Vgl. hierzu Mugler, 1993, S. 135, und Liebl, 1992, S. 89. Weitere Fragen, welche eine Beurteilung der Qualität von Leitbildern ermöglichen, findet der Leser in: Hinterhuber, 1996a, S. 107 f.

    Google Scholar 

  18. Vgl. z. B. Bromann/Piwinger, 1992, S. 13 f.

    Google Scholar 

  19. Vgl. Hinterhuber, 19966, S. 236. Ähnlich auch in: Bea/Haas, 1997, S. 467, Flöther, 1990, S. 25, und Bromann/Piwinger, 1992, S. 3.

    Google Scholar 

  20. Vgl. hierzu z. B. Flôther, 1990, S. 25.

    Google Scholar 

  21. Vgl. Hinterhuber, 1996a, S. 50. Bea und Haas betonen verstärkt, daß der Fit-Gedanke beim strategischen Management im Mittelpunkt steht, d. h. daß alle Elemente des normativen und strategischen aufeinander bgestimmt werden müssen. Vgl. Bea/Haas, 1997, S. 14 ff.

    Google Scholar 

  22. Vgl. Meffert, 1998, S. 268.

    Google Scholar 

  23. Vgl. Hinterhuber, 19966, S. 238 ff.

    Google Scholar 

  24. Vgl. hierzu Czempirek, 1999. Zu dieser Thematik vgl. auch Lynch/Kordis, 1992.

    Google Scholar 

  25. Wie bereits ausgeführt ist nur dann das Leitbild das bestimmende Instrument zur Entwicklung der Unternehmenskultur, wenn es unter Einbeziehung der Mitarbeiter erarbeitet wurde. Vgl. Hofmann, 1996, S. 203.

    Google Scholar 

  26. In Anlehnung an Hinterhuber, 1996, S. 40.

    Google Scholar 

  27. Vgl. Kotler, 1995, S. 650, und Backhaus/Hensmann/Meffert, 1990, S. 210.

    Google Scholar 

  28. Vgl. Meissner, 1990, S. 106.

    Google Scholar 

  29. Es ist der Verdienst von Porter, betont zu haben, daß es auf die „Entweder/Oder“-Strategie ankommt.

    Google Scholar 

  30. Vgl. Meffert, 1990, S. 29.

    Google Scholar 

  31. Vgl. Porter, 1980, S. 43.

    Google Scholar 

  32. Quelle: Ebenda, S. 39, und S. 43.

    Google Scholar 

  33. Vgl. hierzu die umfangreichen Ausführungen z. B. in: Porter, 1980, S. 34 ff., Kotler/Bliemel, 1995, 119 ff., Backhaus, 1992, S. 177 ff., und Welge/Al-Laham, 1995, S. 57 ff.

    Google Scholar 

  34. Qualität muß in diesem Zusammenhang vom Kunden definiert werden und zielt somit auf die Befriedigung der Kundenbedürfnisse ab. Vgl. hierzu Kotler/Bliemel, 1995, S. 70. Diese Forderung ist auch Grundlage des Total Quality Managments (TQM). Vgl. hierzu z. B. Meffert/Bruhn, 1995, S. 236 f.

    Google Scholar 

  35. Vgl. hierzu auch Czempirek, 1999.

    Google Scholar 

  36. Vgl. hierzu z. B. Meffert, 1998, S. 263.

    Google Scholar 

  37. Vgl. ebenda, S. 269 und Kotler/Bliemel, 1995, S.485.

    Google Scholar 

  38. Vgl. Meffert, 1998, S. 269 f. und Kotler/Bliemel, 1995, S. 471 ff.

    Google Scholar 

  39. Vgl. Meissner, 1990, S. 112.

    Google Scholar 

  40. Vgl. Kotler/Stonich, 1991, S. 24 ff.

    Google Scholar 

  41. Vgl. hierzu die Ausführungen zum Erfahrungskurveneffekt in: Gälweiler, 1990.

    Google Scholar 

  42. Vgl. Meissner, 1990, S. 104.

    Google Scholar 

  43. Vgl. Backhaus/Hensmann/Meffert, 1990, S. 213.

    Google Scholar 

  44. Vgl. Meissner, 1990, S. 107.

    Google Scholar 

  45. Die Bezeichnung Produkt wird in diesem Zusammenhang umfassend verstanden:,,… was in einem Markt ngeboten werden kann,… somit einen Wunsch oder ein Bedürfnis zu erfüllen.“ Vgl. Kotler/Bliemel, 1995, S. 59.

    Google Scholar 

  46. Vgl. Meissner, 1990, S. 112.

    Google Scholar 

  47. Vgl. Backhaus, 1992, S. 192.

    Google Scholar 

  48. Die Unternehmenskultur wurde deshalb als (grundlegender) Wettbewerbsfaktor definiert, da sie erheblichen influß auf die Generierung aller weiteren Wettbewerbsvorteile hat. Vgl. hierzu auch Flöther, 1990, S. 25.

    Google Scholar 

  49. Vgl. z. B. Kaufmann, 1993, S. 34, sowie Rumer, 1995, S. 18. Bezüglich weiterer Details zum Thema Unternehmenskooperation vgl. Kapitel 3.3.

    Google Scholar 

  50. Vgl. z. B. Lubritz, 1998, s. 1 und Rumer, 1994, S. 13.

    Google Scholar 

  51. Vgl. Europäische Kommission, 1998, S. 7.

    Google Scholar 

  52. Vgl. Rumer, 1995, S. 18.

    Google Scholar 

  53. Vgl. Lubritz, 1998, S. 25.

    Google Scholar 

  54. Vgl. Kaufmann, 1993, S. 23.

    Google Scholar 

  55. Vgl. Werani, 1998, S. 12 f.

    Google Scholar 

  56. Vgl. ebenda, S. 12, und Lubritz, 1998, S. 36.

    Google Scholar 

  57. Vgl. wiederum Werani, 1998, S. 13.

    Google Scholar 

  58. Vgl. Lubritz, 1998, S. 36.

    Google Scholar 

  59. Vgl. Kaufmann, 1993, S. 24.

    Google Scholar 

  60. Vgl. Werani, 1998, S. 13., sowie Porter, 1985, S. 57.

    Google Scholar 

  61. Quelle: Werani, 1998, S. 13.

    Google Scholar 

  62. Eine Übersicht über die theoretischen Erklärungsansätze für Kooperationen findet der Leser in: Wührer, 1993.

    Google Scholar 

  63. Vgl. Lubritz, 1998, S. 30., und Webster, 1992, S. 8.

    Google Scholar 

  64. Vgl. Kaufmann, 1993, S. 34, sowie Rumer, 1995, S. 18.

    Google Scholar 

  65. Vgl. Porter, 1991, S.89.

    Google Scholar 

  66. Detaillierte Ausführungen hierzu findet der Leser in: Wührer, 1993, S. 74 ff.

    Google Scholar 

  67. Vgl. hierzu Lubritz, 1998, S. 37 ff.., Porter/Fuller, 1989, S. 363 ff, sowie Kaufmann, 1993, S. 61 f.

    Google Scholar 

  68. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kap. 2.5.2., sowie Werani, 1998, S. 16.

    Google Scholar 

  69. Quelle: In Anlehnung an: Lubritz, 1998, S. 35.

    Google Scholar 

  70. Vgl. Kampschulte, 1997, S. 321.

    Google Scholar 

  71. Vgl. Porter, 1985, S. 53, Kaufmann, 1993, S. 33, und Kotler/Bliemel, 1995, S. 62.

    Google Scholar 

  72. Vgl. Kaufmann, 1993, S. 51, vgl. in diesem Zusammenhang auch Kap. 2.4.4.3. (Joint Venture).

    Google Scholar 

  73. Vgl. Kaufmann, 1994, S. 178.

    Google Scholar 

  74. Vgl. MeffertlBolz, 1998, S. 135.

    Google Scholar 

  75. Vgl. Phatak, 1992, S. 109.

    Google Scholar 

  76. Vgl. Lubritz, 1998, S. 60 f., und Kaufmann, 1993, S. 49.

    Google Scholar 

  77. Vgl. Kaufmann, 1993, S. 49.

    Google Scholar 

  78. Vgl. hierzu z. B. Lubritz, 1998, S. 61 f., Kaufmann, 1993, S. 50, Meffert/Bolz, 1998, S. 135, und Phatak, 1992, S. 110.

    Google Scholar 

  79. Vgl. Lubritz, 1998, S. 61 f.

    Google Scholar 

  80. Vgl. wiederum Lubritz, 1998, S. 62, und Kaufmann, 1993, S. 50.341 Vgl. Gummerson, 1991, S. 36.

    Google Scholar 

  81. Vgl. z. B. Peter/Schneider, 1993, S. B.

    Google Scholar 

  82. Quelle: Kotler/Bliemel, 1995, S. 74.

    Google Scholar 

  83. Vg1. Wilson, 1995, S. 336.

    Google Scholar 

  84. Vgl. Kotler/Bliemel, 1995, S. 76 f.

    Google Scholar 

  85. Vgl. Diller/Kusterer, 1988, S. 211 ff.

    Google Scholar 

  86. Vgl. Pine/Peppers/Rogers, 1995, S. 103.

    Google Scholar 

  87. Vgl. z. B. Wehrli, 1994, S. 196, und Grönroos, 1994, S. 48 f.

    Google Scholar 

  88. Vgl. Kotler/Bliemel, 1995, S. 77.

    Google Scholar 

  89. Vgl. Peter/Schneider, 1993, S. 10.

    Google Scholar 

  90. Vgl. Webster, 1992, S. 15.

    Google Scholar 

  91. Vgl. Meffert/Bolz, 1998, S. 155 f.

    Google Scholar 

  92. Vgl. Wehrli, 1994, S. 195.

    Google Scholar 

  93. Um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen, wird nur auf die Produktvariation (-anpassung) eingegangen. Bezüglich anderer produktpolitischer Entscheidungstatbestände, vgl. z. b. Meffert/Bolz, 1998, S. 164. und Kotler/Bliemel, 1995, S. 502 ff., sowie S. 548 ff.

    Google Scholar 

  94. Quelle: ebenda, 1998, S. 182.

    Google Scholar 

  95. Vgl. Meffert, 1990, S. 25.

    Google Scholar 

  96. Vgl. Meissner, 1990, S. 117.

    Google Scholar 

  97. Quelle: In Anlehnung an: Kotler/Bliemel, 1995, S. 640.

    Google Scholar 

  98. Vgl. Backhaus/Büschken/Voeth, 1998, S. 218.

    Google Scholar 

  99. Vg. Meffert, 1990, S. 31 f.

    Google Scholar 

  100. Vgl. Kapitel 2.4.5.

    Google Scholar 

  101. Vgl. Meffert/Bolz, 1998, S. 172.

    Google Scholar 

  102. Vgl. Pine/Peppers/Rogers, 1995, S. 110 ff.

    Google Scholar 

  103. Vgl. Wehrli, 1994, S. 195.

    Google Scholar 

  104. Vgl. Kapitel 3.3. und Kapitel 3.2.2.3.

    Google Scholar 

  105. Vgl. Meffert/Bolz, 1998, S. 185.

    Google Scholar 

  106. Vgl. Meffert, 1990, S. 31f.

    Google Scholar 

  107. Vgl. Meffert, 1990, S. 32.

    Google Scholar 

  108. Vgl. z. B. Meissner, 1990, S. 129 f., Meffert/Bolz, 1998, S. 228, sowie Perlitz, 1995, S. 372 ff.

    Google Scholar 

  109. Vgl. Backhaus/Büschken/Voeth, 1996, S. 168 ff.

    Google Scholar 

  110. Vgl. Meffert/Bolz, 1998, S. 247.

    Google Scholar 

  111. Vgl. Kotler/Bliemel, 1995, S. 644.

    Google Scholar 

  112. Vgl. weiters. Meissner, 1990, S. 131 f., sowie Perlitz, 1995, S. 331 ff.

    Google Scholar 

  113. Vgl. Kapitel 2.4.5.

    Google Scholar 

  114. Vgl. Meffert/Bolz, 1998, S. 220.

    Google Scholar 

  115. Umfassendere Ausführungen hierzu findet der Leser in: Meissner, 1990, S. 133 ff., Perlitz, 1995, S. 356 ff, und Meffert/Bolz, 1998, S. 189 ff.

    Google Scholar 

  116. Vgl, Meffert, 1990, S. 33.

    Google Scholar 

  117. Vgl. Pine/Peppers/Rogers, 1995, S. 110 f.

    Google Scholar 

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  1. Dr. Kurt Gaubinger
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Gaubinger, K. (2000). Marketing im Gemeinsamen Europäischen Markt. In: Strategisches Marketing-Controlling für KMU. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97817-2_3

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