Zusammenfassung
In einer Zeit wirtschaftlicher Umbrüche und ausgeprägten Wandels fällt es leicht, Schumpeters Verständnis des kapitalistisch-marktwirtschaftlichen Prozesses nachzuvollziehen. Obwohl die Ursachen des wirtschaftlichen Wandels mannigfaltig sind und nicht immer revolutionären Charakter aufweisen, bildet der dialektische Prozess der schöpferischen Zerstörung ein Kernelement des dynamischen Wettbewerbs.
„Der Kapitalismus ist also von Natur aus eine Form oder Methode der ökonomischen Veränderung und ist nicht nur nie stationär, sondern kann es auch nie sein. Dieser evolutionäre Charakter des kapitalistischen Prozesses ist nicht einfach der Tatsache zuzuschreiben, dass das Wirtschaftsleben in einem gesellschaftlichen und natürlichen Milieu vor sich geht, das sich verändert und durch seine Veränderung die Daten der wirtschaftlichen Tätigkeit ändert (...). Der fundamentale Antrieb, der die kapitalistische Maschine in Bewegung setzt und hält, kommt von den neuen Konsumgütern, den neuen Produktions- und Transportmethoden, den neuen Märkten, den neuen Formen der industriellen Organisation, welche die kapitalistische Unternehmung schafft. (...) Die Eröffnung neuer, fremder oder einheimischer Märkte und die organisatorische Entwicklung vom Handwerksbetrieb und der Fabrik zu solchen Konzernen wie dem U.S.-Steel illustrieren den gleichen Prozess einer industriellen Mutation (...), der unaufhörlich die Wirtschaftsstruktur von innen heraus revolutioniert, unaufhörlich die alte Struktur zerstört und unaufhörlich eine neue schafft. Dieser Prozess der «schöpferischen Zerstörung» ist das für den Kapitalismus wesentliche Faktum.“1
(J.A. Schumpeter)
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Literatur
Schumpeter, J.A., 1946, 136ff. (Hervorhebung im Original)
Vgl. die Ausführungen über die Wertkette von mittelständischen Unternehmen und von Grossunternehmen auf S. 23ff.
Die Begriffe „mittelständische Unternehmen“ und „Klein- und Mittelunternehmen” (KMU) werden synonym verwendet.
Obwohl sich diese Arbeit exemplarisch mit KMU der Nahrungs- und Genussmittelindustrie befasst, lassen sich die Forschungsergebnisse — wie Kapitel 8.4.3 (vgl. S. 319f.) darlegt — weitgehend auf mittelständische Unternehmen anderer Branchen übertragen. Der Fokus auf Deutschland ist u.a. deshalb vorteilhaft, weil die spezifischen Unterschiede von KMU und Grossunternehmen in einem relativ grossen Markt tendenziell deutlicher hervortreten als auf kleineren Märkten. Vgl. hierzu Wigger, J., 1998, 13.
Zur besonderen Eignung der Nahrungs- und Genussmittelindustrie für die vorliegende Forschungsarbeit vgl. S. 47ff.
Vgl. Daniel, D.R., 1961, 111ff.
PIMS = Profit Impact of Market Strategies. Vgl. Buzzell, R.D., Gale, B. C., 1987, vii ff.
Vgl. Perlitz, M., 1995, 286.
Verschiedene Einsatzgebiete von Erfolgsfaktoren zeigt Ebbinghaus, M., 1997, 33, auf.
Vgl. Peters, T.J., Waterman, R.H., 1983, 115ff.
Pleitner, H.J., 1995g, 548.
Vgl. Pleitner, H.J., 1995f, 362ff.
Vgl. Brunner, J., Habersaat, M., Pleitner, H.J.,(Hrsg.), 1996, 19. Zu den Ergebnissen der STRATOS-Studie der 80er Jahre vgl. z.B. Haake, K., 1987b und Bamberger, I., Pleitner, H.J., ( Hrsg. ), 1988.
Vgl. Daschmann, H.-A., 1994, 149ff.
Vgl. auch die umfassenden Kataloge von Erfolgsfaktorenstudien bei Daschmann, H.-A., 1994, 202ff., Fritz, W., 1990, 94ff., Göttgens, 0., 1996, 476ff., Lingenfelder, M., 1990, 288ff.
Auch Fritz (1990) erkennt eine grosse Varianz in der Anzahl identifizierter Erfolgsfaktoren und gibt Beispiele für Erfolgsfaktorenkataloge mit einerseits lediglich zwei Faktoren und andererseits 76 Faktoren. Vgl. Fritz, W., 1990, 103. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Dellmann, K., 1991, 423.
Vgl. hierzu auch Krüger, W., Schwarz, G., 1990, 181.
Vgl. Fritz, W., 1990, 103.
Vgl. auch Lingenfelder, M., 1990, 60.
In diesem Kontext sei z.B. auf die Ausführungen von Bleicher (1999) und von Pümpin (1992) über den Lebenszyklus-Verlauf von Erfolgspotentialen verwiesen. Vgl. Bleicher, K., 1999, 597ff. und Pümpin, C., 1992, 24ff.
Adrian (1989) stellt fest, dass die allgemeine Literatur zum Thema Erfolgsfaktoren zwar die Problematik der Veränderung von Erfolgsfaktoren im Zeitablauf erkannt hat, jedoch wenig Aufschluss hinsichtlich Art und Ausmass des Wandels gibt. Vgl. Adrian, W., 1989, 47. Vgl. auch Daschmann, H: A., 1994, 10, Rockart, J.F., 1979, 85, Steiner, G., 1969, 3.
Vgl. Brunner, J., Habersaat, M., Pleitner, H.J. (Hrsg.), 1996, 19ff.
Vgl. Buzzell, R.D., Gale, B.T., 1987, 188f.
Vgl. Hoffmann, F., 1986, 838ff.
Vgl. Küpper, H.-U., 1994, 116.
Göttgens, O., 1996, 40. Vgl. ebenso Köpper, H.-U., 1994, 116.
Vgl. die ausführlichen Ausführungen auf S. 34ff.
Vgl. Schwaninger, M., 1989, 169ff.; vgl. auch S. 34ff.
Amit, R., Schoemaker, P.J.H., 1993, 34.
Vgl. zur Thematik „Dynamics of Strategy“ auch Porter, M.E., 1991, 105 und Teece, D.J., Pisano, G.
Shuen, A., 1997, 509ff.
Porter, M.E., 1991, 116. Interessanterweise ist festzustellen, dass sich auch die Geschichtswissenschaft einen Erkenntnisfortschritt von der problemorientierten Analyse von Unternehmensgeschichten erhofft: „Abschliessend ist festzustellen, dass die Unternehmensgeschichte viel mehr als bisher problemorientiert statt deskripitv arbeiten sollte, um so eine aussagefähigere Verarbeitung vorhandener unternehmensgeschichtlicher Erkenntnisse zu erreichen.“ Pohl, H., 1991, 343.
Zu den Wissenschaftszielen der Betriebswirtschaftslehre vgl. z.B. Schweizer, M., 1978.
Vgl. z.B. die Ausführungen zu den Lebenszyklus-, Krisen-, Phasen- und Unternehmungsentwicklungsmodellen bei Malik, F., 1996, 21ff.; vgl. ebenso Andessner, R.C., 1995, 4ff., Clifford, D.K., 1973, 143ff., Greiner, L., 1972, 37ff., Mueller-Oerlinghausen, J.O., 1994, 75ff., Pleitner, H.J., 1996, 531ff. und Pümpin, C., 1994, 284ff.
Vgl. zur Nachfolgeproblematik z.B. Albach, H., Freund, W., 1989, Hahn, D., 1997a, 1035ff., Hennerkes, B.-H., 1997, 125ff., Kappler, E., 1997, 419ff., Oetker, A., 1997, 139ff., Rodenstock, R., 1997, 149ff.
Vgl. z.B. die Arbeiten von Adrian, W., 1989, Mair, S., 1989, Reckhaus, H.-D., 1993, und Stadelmann, M., 1996. Adrian (1989) untersucht in seiner Arbeit die Möglichkeiten einer strategische Unternehmensführung und Informationssystemgestaltung auf Basis des Konzepts kritischer Erfolgsfaktoren bei mittelständischen Unternehmen. Demgegenüber erforschen Mair (1989) und Reckhaus (1993) Erfolgsfaktoren eines bestimmten Industriezweigs. Stadelmann (1996) widmet sich der Exploration eines spezifischen Erfolgsfaktors (Einsatz von Informationstechnologie in KMU).
Zur allgemeinen Eignung des systemtheoretischen Ansatzes für die Erforschung von sozialen Systemen vgl. Schwaninger, M., 1989, 47ff.; zur Eignung des systemtheoretischen Ansatzes für Forschungen im strategischen Management vgl. Sanchez, R., Heene, A., 1996, 39ff.; eine kritische Auseinandersetzung mit dem systemtheoretischen Ansatz findet sich z.B. bei Turk, K., 1978, 48ff.
Vgl. Ulrich, H., 1971, 49. Die faktisch eintretende Varietät ist geringer als die potentiell mögliche, weil das Eintreten bestimmter Systemzustände wahrscheinlicher ist als das von anderen und viele Veränderungen des Systemzustands für den Menschen unbedeutend sind, d.h. nicht berücksichtigt werden müssen. Vgl. Ulrich, H., 1981, 12.
Ulrich, H., 1971, 44.
Vgl. Ulrich, H., 1971, 43ff., Ulrich, H., 1981, 11.
In der Wissenschaftssystematik wird prinzipiell zwischen Formal- (Logik, Mathematik, Systemanalyse) und Realwissenschaften (Geistes-, Sozial- und Naturwissenschaften) unterschieden. Letztere lassen sich in „reine“ Grundlagenwissenschaften, welche die Erklärung von Wirklichkeitsausschnitten und ein theoretisches Ziel anstreben, und „angewandte” Handlungswissenschaften, die menschliche Handlungsalternativen zwecks Gestaltung sozialer und technischer Systeme und die Verfolgung praktischer Ziele in den
Vordergrund rücken, einteilen. Diese Arbeit ist demnach im Sinne einer angewandten Sozialwissenschaft den Handlungswissenschaften zuzuordnen, zu denen im technischen Bereich auch die Ingenieurwissenschaften zählen. Vgl. Ulrich, H., 1971, 44ff., Ulrich, P., Hill, W., 1979, 162ff., Ulrich, H., 1981, 1ff.
Unter Ausklammerung des Wissens weiterer Disziplinen (Soziologie, Technologie, Volkswirtschaft etc.) können Unternehmen nicht sinnvoll gestaltet werden, resp. ist es Führungskräften nicht möglich, ihre Probleme sinnvoll zu lösen. Vgl. Ulrich, H., 1971, 43ff.
Auf die Interdisziplinarität machte bereits Lisowsky (1929/1930) aufmerksam. Gleichfalls findet sich die Forderung nach Interdisziplinarität im entscheidungsorientierten Ansatz von Heinen (1970) wieder. Vgl. Heinen, E., 1970, 263f., Lisowsky, A., 1929, 575ff. und 667ff., Lisowsky, A., 1930, 304ff.
Zu den Problemen disziplinär verstandener Wissenschaft und zur Notwendigkeit einer angewandten Führungslehre vgl. Ansoff, 1., 1995, 33ff., Kirsch, W., 1997b, 35ff.
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Gruber, M. (2000). Einleitung. In: Erfolgsfaktoren des Wirtschaftens von KMU im Zeitablauf dargestellt an Beispielen aus der deutschen Nahrungs- und Genussmittelindustrie. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95344-5_1
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