Resumo

O objetivo deste artigo é definir prioridades para as práticas verdes que são observadas em cadeias de suprimentos da indústria do pêssego. O método de pesquisa é a modelagem qualiquantitativa. As unidades de análise são quatro empresas focais da cadeia de suprimentos da indústria do pêssego da região de Pelotas. Foi elaborado um modelo para estruturar práticas verdes observadas na indústria, a partir da literatura sobre GSCM (Gestão Verde da Cadeia de Suprimento). O modelo inclui três construtos: Estratégia, Inovação e Operações. Dezesseis práticas verdes presentes na literatura foram distribuídas entre os construtos. Um grupo focado de três especialistas adaptou o modelo à indústria do pêssego de Pelotas, eliminando três práticas. As restantes foram priorizadas por gestores das empresas com apoio do método AHP de análise multicriterial. Com base no resultado, cinco práticas foram consideradas prioritárias para a indústria: Ecodesign, Cooperação, Avaliação de Desempenho, Compras Verdes e Manufatura Verde, nesta ordem.

Palavras-chave:
GSCM; Sustentabilidade; Análise multicriterial; Esverdeamento de operações

Abstract

This article aimed to define priorities for green practices that are observed in supply chains of the peach industry. The research method is the quali-quantitative modeling. The analyzed units are four focal supply chain companies of the peach industry in the region of Pelotas. From the literature on GSCM (Green Supply Chain Management), a model was elaborated for structuring green practices observed in the industry. The model includes three constructs: strategy, innovation and operations. Sixteen green practices present in the literature were distributed among the constructs. A focused group of three specialists adapted the model to the peach industry in Pelotas, eliminating three practices. The rest were prioritized by companies’ managers with the support of AHP method of multicriterial analysis. Based on the result, five practices were considered priorities for the industry: Ecodesign, Cooperation, Performance Evaluation, Green Manufacturing and Green Purchases, in this order.

Keywords:
GSCM; Sustainability; Multicriterial analysis; Greening of operations

1 Introdução

Estratégias de produção de empresas de manufatura têm sido influenciadas por requisitos ambientais (Gmelin & Seuring, 2014Gmelin, H., & Seuring, S. (2014). Determinants of a sustainable new product development. Journal of Cleaner Production, 69(1), 1-9. http://dx.doi.org/10.1016/j.jclepro.2014.01.053.
http://dx.doi.org/10.1016/j.jclepro.2014... ). Fatores, tais como limitação de matéria-prima por esgotamento de recursos naturais e preocupação com a destinação final dos resíduos industriais, associadas à inquietação quanto à sustentabilidade, têm pressionado empresas a reverem suas estratégias (Dey et al., 2011Dey, A., Laguardia, P., & Srinivasan, M. (2011). Building sustainability in logistics operations: a research agenda. Management Research Review, 34(11), 1237-1259. http://dx.doi.org/10.1108/01409171111178774.
http://dx.doi.org/10.1108/01409171111178... ). Outro fator é a construção da imagem corporativa da empresa, que pode ser afetada por mau desempenho em aspectos ambientais e de sustentabilidade (Zhu et al., 2008aZhu, Q., Sarkis, J., Cordeiro, J., & Lai, K. (2008a). Firm-level correlates of emergent green supply chain management practices in the Chinese context. Omega, 36(4), 577-591. http://dx.doi.org/10.1016/j.omega.2006.11.009.
http://dx.doi.org/10.1016/j.omega.2006.1... ).

Nesse sentido, uma importante modificação tem sido observada no meio industrial e nas cadeias de suprimentos: empresas focais têm direcionado mais esforços em atender a questões ambientais, reduzindo riscos ambientais, e aumentando a ecoeficiência própria e dos parceiros de negócios, o que é mais do que o mero atendimento da legislação vigente (Tseng et al., 2014Tseng, M., Tan, K., Lim, M., Lin, R., & Geng, Y. (2014). Benchmarking eco-efficiency in green supply chain practices in uncertainty. Production Planning and Control, 25(13-14), 1079-1090. http://dx.doi.org/10.1080/09537287.2013.808837.
http://dx.doi.org/10.1080/09537287.2013.... ). Como resultado, importantes ganhos financeiros têm sido obtidos, seja por redução de consumo de matéria-prima e energéticos, seja por reaproveitamento de resíduos, ou ainda pela redução de desperdícios em processos produtivos. Em síntese, possibilidades de ganhos, pressão social e associação da imagem corporativa a práticas ambientalmente corretas têm mobilizado gestores de cadeias de suprimentos para o estudo e adoção de técnicas de gestão ambientalmente corretas, a chamada Gestão Verde da Cadeia de Suprimentos Verdes (Green Supply Chain Management, GSCM) (Zhu et al., 2008aZhu, Q., Sarkis, J., Cordeiro, J., & Lai, K. (2008a). Firm-level correlates of emergent green supply chain management practices in the Chinese context. Omega, 36(4), 577-591. http://dx.doi.org/10.1016/j.omega.2006.11.009.
http://dx.doi.org/10.1016/j.omega.2006.1... ; Zhu & Sarkis, 2006Zhu, Q., & Sarkis, J. (2006). An inter-sectoral comparison of green supply chain management in China: drivers and practices. Journal of Cleaner Production, 14(5), 472-486. http://dx.doi.org/10.1016/j.jclepro.2005.01.003.
http://dx.doi.org/10.1016/j.jclepro.2005... ). Zhu et al. (2008b)Zhu, Q., Sarkis, J., & Lai, K. (2008b). Green supply chain management implications for “closing the loop”. Transportation Research Part E, Logistics and Transportation Review, 44(1), 1-18. http://dx.doi.org/10.1016/j.tre.2006.06.003.
http://dx.doi.org/10.1016/j.tre.2006.06.... usam o termo esverdeamento (greening) da cadeia para ações integradas de sustentabilidade em cadeia de suprimentos.

Segundo Rao (2007)Rao, P. (2007). Greening of the supply Chain: an empirical study for SMES in the Philippine Context. Journal of Asia Business Studies, 1(2), 55-66., a GSCM tem sido estudada e adotada em várias indústrias. Um dos objetivos de esverdeamento de cadeias está ligado ao fato de as empresas quererem ir além da mera redução de resíduos e de energéticos e controle de poluição, mas incluírem ações inovadoras para expansão de sua parcela de mercado (Paulraj, 2009Paulraj, A. (2009). Environmental motivations: a classification scheme and its impact on environmental strategies and practices. Business Strategy and the Environment, 18(7), 453-468.). Adicionalmente, nichos de mercado verde, nos quais clientes estão dispostos a considerar aspectos ambientais, não apenas de preço e qualidade em suas compras (Moraga-Gonzalez & Padron-Fumero, 2002Moraga-Gonzalez, J., & Padron-Fumero, N. (2002). Environmental policy in a green market. Environmental and Resource Economics, 22(3), 419-447. http://dx.doi.org/10.1023/A:1016060928997.
http://dx.doi.org/10.1023/A:101606092899... ), têm sido observados e seu aproveitamento tem sido objetivo de empresas focais e suas respectivas cadeias de suprimentos (Rousseau & Vranken, 2013Rousseau, S., & Vranken, L. (2013). Green market expansion by reducing information asymmetries: evidence for labeled organic food products. Food Policy, 40(1), 31-43. http://dx.doi.org/10.1016/j.foodpol.2013.01.006.
http://dx.doi.org/10.1016/j.foodpol.2013... ). Em suma, além do atendimento a regulamentações ambientais, as empresas com práticas ambientalmente corretas almejam maior competitividade de longo prazo, o que passa também pelo atendimento a novos mercados (Sellitto et al., 2012Sellitto, M., Borchardt, M., Pereira, G., & Gomes, L. (2012). Environmental performance assessment of a provider of logistical services in an industrial supply chain. Theoretical Foundations of Chemical Engineering, 46(6), 691-703. http://dx.doi.org/10.1134/S0040579512060206.
http://dx.doi.org/10.1134/S0040579512060... ).

Uma das indústrias com expressivo potencial de esverdeamento de suas cadeias de suprimento é a alimentícia, dado o uso intensivo de recursos naturais e a natureza orgânica do produto (Chang et al., 2012Chang, R., Zhang, Y., & Chen, Y. (2012). The implementation of green supply chain management in chinese food industry: a multi-case study. In Proceedings of the III International Asia Conference on Industrial Engineering and Management Innovation (IEMI2012) (pp. 379-387). Berlin: Springer.). Para este artigo, dentro da indústria alimentícia, interessa em particular a indústria da fruticultura e, dentro desta, a indústria do pêssego. A indústria da fruticultura inclui atividades de plantio, manejo, colheita, industrialização (produção de compotas e conservas em lata em empresas focais), distribuição e varejo. A cadeia é apoiada por atividades de serviços complementares, tais como a produção de sementes, defensivos, embalagens, logística e serviços financeiros e de publicidade. Para este artigo, interessa mais o elo da industrialização, que contempla principalmente as empresas focais da cadeia: o objeto de estudo são quatro empresas focais que integram a indústria do pêssego na região de Pelotas, no sul do Rio Grande do Sul. Por empresa focal, entende-se aquela empresa a partir da qual é feita a análise da cadeia, o que inclui as ligações com outros membros que devem ser gerenciadas ou ao menos monitoradas (Talamini et al., 2005Talamini, E., Pedrozo, E., & Silva, A. (2005). Gestão da cadeia de suprimentos e a segurança do alimento: uma pesquisa exploratória na cadeia exportadora de carne suína. Gestão & Produção, 12(1), 107-120. http://dx.doi.org/10.1590/S0104-530X2005000100010.
http://dx.doi.org/10.1590/S0104-530X2005... ). A empresa focal estabelece regras e tem primazia na governança (Seuring & Müller, 2008aSeuring, S., & Müller, M. (2008a). Core issues in sustainable supply chain management – a Delphi study. Business Strategy and the Environment, 17(8), 455-466. http://dx.doi.org/10.1002/bse.607.
http://dx.doi.org/10.1002/bse.607... ), podendo influenciar os demais membros da cadeia (Carvalho & Barbieri, 2013Carvalho, A., & Barbieri, J. (2013). Inovações socioambientais em cadeias de suprimento: um estudo de caso sobre o papel da empresa focal. Revista de Administração e Inovação, 10(1), 232-256.).

O objetivo deste artigo é definir prioridades para as práticas verdes que são observadas em cadeias de suprimentos da indústria do pêssego. A questão de pesquisa é: como priorizar práticas verdes que possam ser adotadas por empresas focais de cadeias de suprimentos da indústria do pêssego? Os objetivos específicos são: definir um modelo que estruture práticas de gestão verde observadas na indústria; priorizar estas práticas segundo a perspectiva das principais empresas da indústria; e definir as práticas que podem ser enfocadas pelas empresas em esforços de esverdeamento de suas cadeias. O método de pesquisa é a modelagem qualiquantitativa (Morabito & Pureza, 2010Morabito, R., & Pureza, V. (2010). Modelagem e simulação. In P. Miguel (Org.), Metodologia de pesquisa em engenharia de produção e gestão de operações (pp. 165-194). Rio de Janeiro: Campus.). A principal contribuição do artigo é oferecer a empresas focais da indústria do pêssego um instrumento para priorização de práticas verdes que ajude a direcionar esforços de esverdeamento das cadeias. Tais esforços podem criar uma imagem corporativa ambientalmente correta e, por consequência, ajudar a aumentar a competitividade da empresa e da cadeia. Eventualmente, com as adaptações necessárias, o instrumento pode ser aplicado a outras indústrias, principalmente alimentícias.

O restante do artigo está organizado em: revisão, metodologia, pesquisa, resultados e considerações finais.

2 Gestão Verde da Cadeia de Suprimentos (GSCM)

Para Zhu et al. (2008a)Zhu, Q., Sarkis, J., Cordeiro, J., & Lai, K. (2008a). Firm-level correlates of emergent green supply chain management practices in the Chinese context. Omega, 36(4), 577-591. http://dx.doi.org/10.1016/j.omega.2006.11.009.
http://dx.doi.org/10.1016/j.omega.2006.1... , a GSCM é a integração do pensamento ambiental aplicado ao gerenciamento industrial em suas várias facetas, desde o design até a destinação final dos produtos, passando pela seleção dos insumos, processos de manufatura, transporte e entrega, consumidor final e retorno dos resíduos. Bowen et al. (2001)Bowen, F., Cousins, P. D., Lamming, R. C., & Farukt, A. C. (2001). The role of supply management capabilities in green supply. Production and Operations Management, 10(2), 174-189. http://dx.doi.org/10.1111/j.1937-5956.2001.tb00077.x.
http://dx.doi.org/10.1111/j.1937-5956.20... definem a GSCM como a integração dos planos de compra da empresa com as atividades ambientais na SCM, a fim de melhorar o desempenho ambiental de fornecedores e clientes. Para Sarkis (2003)Sarkis, J. (2003). A strategic decision framework for green supply chain management. Journal of Cleaner Production, 11(4), 397-409. http://dx.doi.org/10.1016/S0959-6526(02)00062-8.
http://dx.doi.org/10.1016/S0959-6526(02)... , a GSCM atenta para o desenvolvimento de parceiros ao longo da cadeia, buscando estimular contratação de insumos e serviços de empresas que possuam certificações do tipo ISO 14000, ou que, ao menos, demonstrem-se preocupados com a redução do impacto ambiental gerado na cadeia (Sarkis, 2003Sarkis, J. (2003). A strategic decision framework for green supply chain management. Journal of Cleaner Production, 11(4), 397-409. http://dx.doi.org/10.1016/S0959-6526(02)00062-8.
http://dx.doi.org/10.1016/S0959-6526(02)... ). Large & Thomsen (2011)Large, R. O., & Thomsen, C.G. (2011). Drivers of green supply management performance: evidence from Germany. Journal of Purchasing and Supply Management, 17(3), 176-184. http://dx.doi.org/10.1016/j.pursup.2011.04.006.
http://dx.doi.org/10.1016/j.pursup.2011.... mencionam que a GSCM compreende ao menos as seguintes atividades típicas: design, seleção de matéria-prima, compras verdes, manufatura verde, distribuição verde, acompanhamento dos impactos ambientais durante o ciclo de vida do produto e logística reversa. Nesta última, Green et al. (1996)Green, K., Morton, B., & New, S. (1996). Purchasing and environmental management: interactions, policies and opportunities. Business Strategy and the Environment, 5(3), 188-197. http://dx.doi.org/10.1002/(SICI)1099-0836(199609)5:3<188::AID-BSE60>3.0.CO;2-P.
http://dx.doi.org/10.1002/(SICI)1099-083... destacam as atividades de reuso, remanufatura e reciclagem. Para Sarkis (2003)Sarkis, J. (2003). A strategic decision framework for green supply chain management. Journal of Cleaner Production, 11(4), 397-409. http://dx.doi.org/10.1016/S0959-6526(02)00062-8.
http://dx.doi.org/10.1016/S0959-6526(02)... , na GSCM, a noção de logística reversa está presente desde o processo de concepção do produto, o que inclui o futuro descarte, desmontagem ou reuso, e também transporte do resíduo e disposição final.

A Figura 1 traz um modelo funcional da GSCM, integrando as atividades típicas da cadeia de suprimentos com preocupações ambientais ligadas às várias formas possíveis de retorno de resíduos (Sarkis, 2003Sarkis, J. (2003). A strategic decision framework for green supply chain management. Journal of Cleaner Production, 11(4), 397-409. http://dx.doi.org/10.1016/S0959-6526(02)00062-8.
http://dx.doi.org/10.1016/S0959-6526(02)... ).

O objetivo principal da GSCM é tornar a cadeia ecoeficiente, ou seja, atender a requisitos ambientais e econômicos, aumentando lucros e participação de mercado e, ao mesmo tempo, apresentando melhoria substancial em indicadores ambientais da empresa e de parceiros de cadeia (Sellitto et al., 2012Sellitto, M., Borchardt, M., Pereira, G., & Gomes, L. (2012). Environmental performance assessment of a provider of logistical services in an industrial supply chain. Theoretical Foundations of Chemical Engineering, 46(6), 691-703. http://dx.doi.org/10.1134/S0040579512060206.
http://dx.doi.org/10.1134/S0040579512060... ). A implementação da GSCM inclui objetivos ambientais, além de objetivos primários de gestão da cadeia de suprimento, tais como lucratividade, qualidade ou cooperação. A GSCM inclui na gestão da cadeia um novo objetivo: a ecoeficiência (ElTayeb et al., 2010ElTayeb, T. K., Zailani, S., & Jayaraman, K. (2010). The examination on the drivers for green purchasing adoption among EMS 14001 certified companies in Malaysia. Journal of Manufacturing Technology Management, 21(2), 206-225. http://dx.doi.org/10.1108/17410381011014378.
http://dx.doi.org/10.1108/17410381011014... ).

Para Srivastava (2007)Srivastava, S. (2007). Green supply-chain management: a state-of-the-art literature review. International Journal of Management Reviews, 9(1), 53-80. http://dx.doi.org/10.1111/j.1468-2370.2007.00202.x.
http://dx.doi.org/10.1111/j.1468-2370.20... , o principal estímulo para implementação da GSCM é econômico. Usualmente, justifica-se sua adoção pela possibilidade de redução no uso de insumos, matérias-primas, e energéticos, além de desenvolver novas oportunidades de mercado. Bowen et al. (2001)Bowen, F., Cousins, P. D., Lamming, R. C., & Farukt, A. C. (2001). The role of supply management capabilities in green supply. Production and Operations Management, 10(2), 174-189. http://dx.doi.org/10.1111/j.1937-5956.2001.tb00077.x.
http://dx.doi.org/10.1111/j.1937-5956.20... mencionam que, no curto prazo, o desempenho financeiro pode não ser satisfatório, haja vista os múltiplos aspectos sistêmicos que devem ser considerados em implantações. Em uma perspectiva estratégica, Srivastava (2007)Srivastava, S. (2007). Green supply-chain management: a state-of-the-art literature review. International Journal of Management Reviews, 9(1), 53-80. http://dx.doi.org/10.1111/j.1468-2370.2007.00202.x.
http://dx.doi.org/10.1111/j.1468-2370.20... afirma que a GSCM pode reduzir o impacto ambiental das operações na cadeia de suprimentos integrando-se com outros objetivos de competição, tais como qualidade, custo, flexibilidade, serviços ou entregas. A adoção de técnicas pertencentes à GSCM usualmente exige mudança de perspectiva gerencial: deixa-se de remediar problemas no final do processo (end-of-pipe) e passa-se a preveni-los ao longo do processo. Por fim, Holt & Ghobadian (2009)Holt, D., & Ghobadian, A. (2009). An empirical study of green supply chain management practices amongst UK manufacturers. Journal of Manufacturing Technology Management, 20(7), 933-956. http://dx.doi.org/10.1108/17410380910984212.
http://dx.doi.org/10.1108/17410380910984... destacam que o atendimento a legislações ambientais, pressões de consumidores ou exigências de novos mercados, além de motivadores econômicos, podem motivar a adoção de práticas ambientalmente corretas, as chamadas práticas verdes.

2.1 Referencial teórico para a pesquisa: estrutura da GSCM

O modelo de pesquisa proposto para este artigo organiza em três blocos as práticas verdes observadas em programas e estratégias de implantação de GSCM: estratégia, inovação, e operações, como na Figura 2 (Sellitto et al., 2013Sellitto, M., Borchardt, M., Pereira, G., & Pacheco, D. (2013). Gestão de Cadeias de Suprimentos Verdes: Quadro de Trabalho. Produção Online, 13(1), 351-374.). O modelo foi usado na íntegra para mensurar o resultado de práticas verdes na indústria automotiva (Sellitto et al., 2015Sellitto, M., Bittencourt, S., & Reckziegel, B. (2015). Evaluating the implementation of GSCM in industrial supply chains: two cases in the automotive industry. Chemical Engineering Transactions, 43, 1315-1320.).

A estratégia em cadeias de suprimentos verdes inclui seis dimensões: (i) Formulação, que inclui métodos e técnicas para formulação de objetivos e planos ambientais alinhados com outros objetivos da cadeia (Seuring, 2013Seuring, S. (2013). A review of modeling approaches for sustainable supply chain management. Decision Support Systems, 54(4), 1513-1520. http://dx.doi.org/10.1016/j.dss.2012.05.053.
http://dx.doi.org/10.1016/j.dss.2012.05.... ); (ii) Avaliação de desempenho, que inclui métodos e técnicas para avaliar o nível de aderência da GSCM a objetivos ambientais (Seuring & Müller, 2008bSeuring, S., & Müller, M. (2008b). From a literature review to a conceptual framework for sustainable supply chain management. Journal of Cleaner Production, 16(15), 1699-1710. http://dx.doi.org/10.1016/j.jclepro.2008.04.020.
http://dx.doi.org/10.1016/j.jclepro.2008... ); (iii) Cooperação, que inclui a capacidade de as empresas cooperarem e interagirem na execução de estratégias verdes (Sheu & Chen, 2012Sheu, J., & Chen, Y. J. (2012). Impact of government financial intervention on competition among green supply chains. International Journal of Production Economics, 138(1), 201-213. http://dx.doi.org/10.1016/j.ijpe.2012.03.024.
http://dx.doi.org/10.1016/j.ijpe.2012.03... ); (iv) Comunicação, que considera a tipologia e os métodos para identificar e promover a comunicação na cadeia; (v) Barreiras, que incluem os fatores que bloqueiam a implantação da GSCM, tais como custos operacionais para a implementação de práticas verdes e conflitos com metas operacionais e prioridades interorganizacionais (Shi et al., 2012Shi, V., Koh, S., Baldwin, J., & Cucchiella, F. (2012). Natural resource based green supply chain management. Supply Chain Management: An International Journal, 17(1), 54-67. http://dx.doi.org/10.1108/13598541211212203.
http://dx.doi.org/10.1108/13598541211212... ); e (vi) Estímulos, que incluem os fatores que facilitam a implantação da GSCM, tais como suporte organizacional para ações verdes, fomento ao capital social (reciprocidade e confiança entre os atores), envolvimento governamental e pressões institucionais (Wu et al., 2012Wu, G., Ding, J., & Chen, P. (2012). The effects of GSCM drivers and institutional pressures on GSCM practices in Taiwan’s textile and apparel industry. International Journal of Production Economics, 135(2), 618-636. http://dx.doi.org/10.1016/j.ijpe.2011.05.023.
http://dx.doi.org/10.1016/j.ijpe.2011.05... ).

Inovação em GSCM inclui quatro dimensões: (i) produto, que inclui modificações na concepção dos produtos, de modo que seu uso traga menores consequências ambientais (Gupta & Palsule-Desai, 2011Gupta, S., & Palsule-Desai, O. D. (2011). Sustainable supply chain management: review and research opportunities. IIMB Management Review, 23(4), 234-245. http://dx.doi.org/10.1016/j.iimb.2011.09.002.
http://dx.doi.org/10.1016/j.iimb.2011.09... ); (ii) processo, que inclui modificações nos processos de produção, de modo que acarretem menores impactos ambientais (Seuring & Müller, 2008aSeuring, S., & Müller, M. (2008a). Core issues in sustainable supply chain management – a Delphi study. Business Strategy and the Environment, 17(8), 455-466. http://dx.doi.org/10.1002/bse.607.
http://dx.doi.org/10.1002/bse.607... ); (iii) mercado, que inclui ações de marketing para que se identifiquem e se desenvolvam clientes dispostos a consumir produtos ambientalmente corretos, não apenas focados em preço e qualidade (Moraga-Gonzalez & Padron-Fumero, 2002Moraga-Gonzalez, J., & Padron-Fumero, N. (2002). Environmental policy in a green market. Environmental and Resource Economics, 22(3), 419-447. http://dx.doi.org/10.1023/A:1016060928997.
http://dx.doi.org/10.1023/A:101606092899... ), e considerando abordagens em rede, ou seja, relações entre mercados e os diversos elos da cadeia (Testa & Iraldo, 2010Testa, F., & Iraldo, F. (2010). Shadows and lights of GSCM (Green Supply Chain Management): determinants and effects of these practices based on a multi-national study. Journal of Cleaner Production, 18(10-11), 953-962. http://dx.doi.org/10.1016/j.jclepro.2010.03.005.
http://dx.doi.org/10.1016/j.jclepro.2010... ); e (iv) Ecodesign, que inclui a relação do produto com o ambiente, segundo uma abordagem estruturada, ao longo de todo o ciclo de vida do produto, da matéria-prima e energéticos até o retorno após o uso (Zhu et al., 2008aZhu, Q., Sarkis, J., Cordeiro, J., & Lai, K. (2008a). Firm-level correlates of emergent green supply chain management practices in the Chinese context. Omega, 36(4), 577-591. http://dx.doi.org/10.1016/j.omega.2006.11.009.
http://dx.doi.org/10.1016/j.omega.2006.1... ).

Operações em GSCM incluem seis dimensões: (i) compras verdes, que se caracterizam pela integração de requisitos ambientais às políticas de compra (Shi et al., 2012Shi, V., Koh, S., Baldwin, J., & Cucchiella, F. (2012). Natural resource based green supply chain management. Supply Chain Management: An International Journal, 17(1), 54-67. http://dx.doi.org/10.1108/13598541211212203.
http://dx.doi.org/10.1108/13598541211212... ); (ii) manufatura verde, que implanta práticas que reduzam o impacto ambiental resultante do processo de manufatura (Srivastava, 2007Srivastava, S. (2007). Green supply-chain management: a state-of-the-art literature review. International Journal of Management Reviews, 9(1), 53-80. http://dx.doi.org/10.1111/j.1468-2370.2007.00202.x.
http://dx.doi.org/10.1111/j.1468-2370.20... ); (iii) distribuição verde, que implanta práticas que reduzam o impacto ambiental resultante do processo de distribuição de produtos (Wu et al., 2012Wu, G., Ding, J., & Chen, P. (2012). The effects of GSCM drivers and institutional pressures on GSCM practices in Taiwan’s textile and apparel industry. International Journal of Production Economics, 135(2), 618-636. http://dx.doi.org/10.1016/j.ijpe.2011.05.023.
http://dx.doi.org/10.1016/j.ijpe.2011.05... ); (iv) logística reversa, que gerencia ciclos fechados de materiais, recuperando valor de resíduos, que retornam como matéria-prima ou combustível (Srivastava, 2007Srivastava, S. (2007). Green supply-chain management: a state-of-the-art literature review. International Journal of Management Reviews, 9(1), 53-80. http://dx.doi.org/10.1111/j.1468-2370.2007.00202.x.
http://dx.doi.org/10.1111/j.1468-2370.20... ); (v) destinação final de resíduos refere-se à construção e gerenciamento de instalações para disposição ou incineração de resíduos (Shi et al., 2012Shi, V., Koh, S., Baldwin, J., & Cucchiella, F. (2012). Natural resource based green supply chain management. Supply Chain Management: An International Journal, 17(1), 54-67. http://dx.doi.org/10.1108/13598541211212203.
http://dx.doi.org/10.1108/13598541211212... ); e (vi) redução da poluição, que modifica práticas operacionais para reduzir ataques ambientais (Large & Thomsen, 2011Large, R. O., & Thomsen, C.G. (2011). Drivers of green supply management performance: evidence from Germany. Journal of Purchasing and Supply Management, 17(3), 176-184. http://dx.doi.org/10.1016/j.pursup.2011.04.006.
http://dx.doi.org/10.1016/j.pursup.2011.... ).

3 Procedimentos metodológicos

A questão de pesquisa é: como priorizar práticas verdes que possam ser adotadas por empresas focais de cadeias de suprimentos da indústria do pêssego? O método de pesquisa é a modelagem qualiquantitativa: foi desenvolvido um modelo de apoio à priorização que foi aplicado a quatro empresas focais de cadeias de suprimentos pertencentes à indústria do pêssego. A montagem dos modelos valeu-se principalmente do referencial teórico construído com base na literatura revisada, subsidiado por dados coletados por observação direta dos processos de produção e controle de resíduos; análise de documentação (relatório de avaliação dos fornecedores e gestão dos resíduos); e reunião com gestores das empresas focais estudadas, todas pertencentes à indústria do pêssego de Pelotas.

A indústria do pêssego possui importância econômica, histórica, cultural, e social na região de Pelotas. A cultura do pêssego ocupa cerca de 1.200 propriedades rurais. Destas, mais de 98% são ligadas à agricultura familiar, ocupando treze mil hectares. A região é responsável por mais de 95% da produção estadual e mais de 60% da nacional. A indústria é representada pelo SINDOCOPEL (Sindicado da Indústria de Doces e Conservas Alimentícias de Pelotas), que congrega treze empresas produtoras de pêssego beneficiado. São cerca de 70 milhões de latas produzidas por ano, o que representa uma produção de mais de 50 mil toneladas de pêssego. Das treze empresas, três são de grande porte e suas decisões estratégicas influenciam toda a indústria. As três grandes empresas aceitaram participar da pesquisa. Para não desconsiderar as outras dez, a maior delas também participou. A amostra estudada produz cerca de 71% do pêssego enlatado do Rio Grande do Sul e 53% do Brasil (APL Alimentos Sul, 2015aAPL Alimentos Sul. (2015a). Cadeia das frutas. Recuperado em 5 de julho de 2015, de http://www.aplalimentosul.org.br/Pagina/15/Cadeia-das-Frutas
http://www.aplalimentosul.org.br/Pagina/... ).

A cadeia de suprimentos do pêssego é composta por três elos produtivos e por dois contextos de prestação de serviços. Os elos são: (i) as granjas nas quais o fruto é produzido e se abastecem de sementes, fertilizantes, defensivos e máquinas agrícolas; (ii) a manufatura ou beneficiamento, que se abastece do fruto, da embalagem e de máquinas industriais; e (iii) varejo, que atende o consumidor final. Os contextos de serviços são: (i) transportes, armazenagem e gestão de resíduos; e (ii) agentes de suporte financeiro, científico, tecnológico e de capacitação, e publicitários. O produtor pode entregar fruto in natura direto ao varejo ou pode entregar para a manufatura, que beneficia, embala e também entrega ao varejo, sob a forma de compotas e conservas (APL Alimentos Sul, 2015bAPL Alimentos Sul. (2015b). Relatório da cadeia do pêssego. Recuperado em 5 de julho de 2015, de http://issuu.com/aplalimentosul/docs/relatorio_final_cadeia_pessego_v5
http://issuu.com/aplalimentosul/docs/rel... ). Embora seja mais conhecida como indústria do pêssego, as cadeias também produzem outras frutas, tais como abacaxi e figo, em menores quantidade.

As empresas foram selecionadas com base no potencial de contribuição para a pesquisa, representatividade no mercado do pêssego brasileiro e facilidade na coleta de dados (Endacott & Botti, 2007Endacott, R., & Botti, M. (2007). Clinical research 3: sample selection. Accident and Emergency Nursing, 15(4), 234-238. http://dx.doi.org/10.1016/j.aaen.2006.12.006. PMid:17420129.
http://dx.doi.org/10.1016/j.aaen.2006.12... ). O contato foi realizado via SINDOCOPEL e reforçado via Governança do Arranjo Produtivo Local de Alimentos. Os entrevistados foram os principais executivos da área industrial das empresas. Os dados gerados nas entrevistas foram gravados em vídeo e transcritos. As gravações permitiram a captação de expressões orais e corporais que auxiliaram na interpretação dos dados.

O Quadro 1 apresenta as principais características das empresas estudadas, com base em dados fornecidos pelo sindicato patronal ou pelas próprias empresas.

3.1 Método de trabalho

A metodologia de trabalho envolveu duas partes: uma teórica, outra empírica.

A primeira parte adaptou, para a indústria do pêssego, um modelo já publicado, chegando a uma estrutura referencial para a pesquisa. A adaptação foi feita em grupo focado, mediado pelos pesquisadores, e composto por três especialistas. Os especialistas possuem doutorado, em Engenharia Química, Agronegócios, e Engenharia Civil, com expressiva atuação acadêmica e de consultoria na área de gestão ambiental e indústria de alimentos (15, 10, e 20 anos, respectivamente de experiência profissional). Dentre as dezesseis dimensões do modelo original, o grupo selecionou aquelas que interessam para a indústria do pêssego, usando o Método Fuzzy Delphi:

• − Passo 1: Os k especialistas expressam suas opções sobre a importância de construtos e dimensões, em um intervalo de 1 a 5 (pontuação = $R_{i,}i\in S$);

• − Passo 2: As opiniões foram organizadas e determinados números fuzzy triangulares (NFT_S), formando o índice $O_i=\left(L_i,M_i,U_i\right)$ para cada construto e dimensão $i$. $L_i$indica o valor mínimo de classificação dos k especialistas conforme a Equação 1.$M_i$ é a média geométrica da classificação de todos os k especialistas para o construto $i$, dada pela Equação 2. $U_i$ indica o valor máximo da classificação e é calculado pela Equação 3.

  $L_i=Min(L_{ik})$(1)
  $M_i={\left(R_{i1}\times R_{i2}\times \cdots \times R_{ik}\right)}^{\frac{1}{k}}$(2)
  $U_i=Max(L_{ik})$(3)

• − Passo 3: Dados os NFT_S para todos os construtos, usou-se a abordagem do Centro da Área (CA) (Hsieh et al., 2004Hsieh, T., Lu, S., & Tzeng, G. (2004). Fuzzy MCDM approach for planning and design tenders selection in public office buildings. International Journal of Project Management, 22(7), 573-584. http://dx.doi.org/10.1016/j.ijproman.2004.01.002.
  http://dx.doi.org/10.1016/j.ijproman.200... ) para defuzzificar os NFTs de cada construto de avaliação, definido pelo valor de $G_i$, dado pela Equação 4. Foram aceitas as dimensões com $G_i$ ≥ 3,0:

  $G_i=\frac{\left(U_i-L_i\right)+\left(M_i-L_i\right)}{3}+L_i$(4)

A Tabela 1 apresenta os Gi resultantes.

As dimensões Mercado (construto Inovação) e Distribuição Verde (construto Operações) foram retiradas da análise. As principais justificativas para a retirada foram: (i) os especialistas não conseguem enxergar que exista um mercado verde na indústria do pêssego, tal como definido em outras indústrias, não sendo clara nesta indústria a diferença entre produto verde e mercado verde; e (ii) não existe distribuição exclusiva na indústria, pois ela se vale de operadores logísticos, que dividem o canal com outras indústrias que abastecem o varejo, muito mais volumosas do que a indústria do pêssego.

Os especialistas ajudaram a montar a estrutura referencial final, incluindo uma definição sintética das dimensões e uma questão para ser usada como fio condutor das entrevistas da parte empírica da pesquisa. A estrutura referencial é apresentada no Quadro 2. Na última coluna, são apresentadas as principais referências usadas na revisão das dimensões.

Na segunda parte, os pesquisadores entrevistaram praticantes de quatro empresas focais da indústria, com quem discutiram ponto a ponto a estrutura do Quadro 2.

Depois da discussão, os respondentes, apoiados pelos pesquisadores, priorizaram construtos e dimensões da estrutura referencial, com base na metodologia proposta pelo AHP. Os respondentes construíram matrizes de preferências (matrizes quadradas recíprocas positivas) cujas células c_ij são calculadas por comparação pareada entre construtos e dimensões (a_i) segundo a escala [1-9] de Saaty (2006)Saaty, T. (2006). Rank from comparisons and from ratings in the analytic hierarchy/network processes. European Journal of Operational Research, 168(2), 557-570. http://dx.doi.org/10.1016/j.ejor.2004.04.032.
http://dx.doi.org/10.1016/j.ejor.2004.04... . São necessárias n(n-1)/2 comparações, sendo n o tamanho da matriz (Vaidya & Kumar, 2006Vaidya, O., & Kumar, S. (2006). Analytic hierarchy process: an overview of applications. European Journal of Operational Research, 169(1), 1-29. http://dx.doi.org/10.1016/j.ejor.2004.04.028.
http://dx.doi.org/10.1016/j.ejor.2004.04... ). A escolha da escala [1-9] e a comparação pareada são justificadas historicamente em Ishizaka & Labib (2011)Ishizaka, A., & Labib, A. (2011). Expert systems with applications review of the main developments in the analytic hierarchy process. Expert Systems with Applications, 38(11), 14336-14345..

A escala é apresentada na Tabela 2.

Construída a matriz de preferência, o vetor de prioridades é dado pela normalização do autovetor de máximo autovalor (autovetor principal). O cálculo deste vetor exige métodos numéricos. O método indicado por Saaty (1990)Saaty, T. (1990). An exposition of the AHP in reply to the paper “Remarks on the Analytic Hierarchy Process”. Management Science, 36(3), 259-267. http://dx.doi.org/10.1287/mnsc.36.3.259.
http://dx.doi.org/10.1287/mnsc.36.3.259... é elevar a matriz de preferências à enésima potência, multiplicar o resultado por um vetor coluna unitário e normalizar o resultado. A seguir, elevar a matriz à potência (n + 1) e repetir o procedimento. Caso o resultado não tenha variado, este é o vetor de prioridades. Caso haja diferenças, elevar a (n +2) e prosseguir até que o resultado tenha convergido. Na prática, tem-se observado que (n = 3) é suficiente se a matriz não é muito inconsistente. Exemplos de aplicação que se encerram na terceira potência são encontrados em Sellitto et al. (2006)Sellitto, M., Borchardt, M., & Pereira, G. (2006). Avaliação multicriterial de desempenho: um estudo de caso na indústria de transporte coletivo de passageiros. Gestão & Produção, 13(2), 339-352. http://dx.doi.org/10.1590/S0104-530X2006000200014.
http://dx.doi.org/10.1590/S0104-530X2006... e Rosa et al. (2006)Rosa, E., Sellitto, M., & Mendes, L. (2006). Avaliação multicriterial de desempenho e separação em aglomerados de fornecedores críticos de uma manufatura OKP. Produção, 16(3), 413-428..

Os cálculos requeridos podem ser extensos. Para reduzir o esforço sem significativa perda de precisão, Saaty (1990)Saaty, T. (1990). An exposition of the AHP in reply to the paper “Remarks on the Analytic Hierarchy Process”. Management Science, 36(3), 259-267. http://dx.doi.org/10.1287/mnsc.36.3.259.
http://dx.doi.org/10.1287/mnsc.36.3.259... apresentou quatro métodos aproximados. Escolheu-se um deles. Somam-se os elementos a_ij de cada coluna, divide-se cada valor a_ij da matriz pela soma da coluna a que pertence (resulta uma matriz normalizada, cujas somas das colunas são iguais a um) e, por fim, obtém-se a média p_i de cada linha da matriz normalizada. O vetor composto pelos p_i é o vetor de prioridades da matriz de preferências original (Equações de 5 a 7).

Média

As prioridades obtidas só farão sentido se forem provenientes de matrizes consistentes. Nesse sentido, Saaty (1990)Saaty, T. (1990). An exposition of the AHP in reply to the paper “Remarks on the Analytic Hierarchy Process”. Management Science, 36(3), 259-267. http://dx.doi.org/10.1287/mnsc.36.3.259.
http://dx.doi.org/10.1287/mnsc.36.3.259... propôs aplicar uma verificação de consistência, pelo cálculo da razão de consistência CR, baseada no índice de consistência IC (Equações 8 e 9).

Nas quais n é a dimensão da matriz; λ_max é o valor resultante da multiplicação linha (soma das colunas da comparação par a par) pelos pesos derivados da matriz de normalização; e IR é o índice randômico obtido por simulação e sintetizado na Tabela 3 (Saaty, 1990Saaty, T. (1990). An exposition of the AHP in reply to the paper “Remarks on the Analytic Hierarchy Process”. Management Science, 36(3), 259-267. http://dx.doi.org/10.1287/mnsc.36.3.259.
http://dx.doi.org/10.1287/mnsc.36.3.259... ).

4 Resultados

A Figura 3 representa a estrutura modelada do problema, contendo meta, construtos e respectivas dimensões, em níveis hierárquicos.

A seguir, os respondentes foram apresentados ao AHP. Com mediação de pesquisador, os respondentes compararam pares de construtos e de dimensões, segundo suas preferências estratégicas, ou seja, segundo a capacidade do construto ou da dimensão de influenciar o resultado ambiental das atividades industriais da empresa. As razões de consistência foram calculadas. Todas ficaram abaixo de 8,35%. Todas as quatro razões de consistência de hierarquia (Park & Han, 2002Park, C., & Han, I. (2002). A case-based reasoning with the feature weights derived by analytic hierarchy process for bankruptcy prediction. Expert Systems with Applications, 23(3), 255-264. http://dx.doi.org/10.1016/S0957-4174(02)00045-3.
http://dx.doi.org/10.1016/S0957-4174(02)... ) (consistência global para as empresas) ficaram entre 4,9% e 5,3%, o que permite aceitar as prioridades encontradas (Vargas, 1982Vargas, L. (1982). Reciprocal matrices with random coefficients. Mathematical Modelling, 3(1), 69-81. http://dx.doi.org/10.1016/0270-0255(82)90013-6.
http://dx.doi.org/10.1016/0270-0255(82)9... ). Com isto, prossegue-se a análise sem revisar julgamentos.

Os dados relativos às empresas de A a D são apresentados nas Tabelas de 4, 5, 6 a 7 homólogas. As colunas das tabelas, da esquerda para a direita, apresentam: os três construtos (Estratégia, Inovação, Operações); as prioridades dos construtos; as quatorze dimensões de avaliação; as prioridades parciais das dimensões, dentro dos construtos; e as prioridades finais das dimensões, obtidas multiplicando a prioridade do construto pela prioridade parcial da dimensão; e, na última coluna, a ordem de importância de cada dimensão de avaliação dentro do conjunto de dimensões. As prioridades foram calculadas com apoio do método AHP.

5 Discussão

A Tabela 8 apresenta a ordenação das prioridades atribuídas aos construtos.

Para padronizar a comparação, adotou-se um fator de mérito FM para cada construto. Sendo n os fatores em comparação, um primeiro lugar concede n pontos, um segundo lugar (n – 1) pontos e assim por diante. As duas últimas linhas da tabela apresentam os fatores de mérito absolutos e normalizados para os construtos. As demais tabelas são homólogas,

O construto Inovação foi o de mais alta prioridade em todas as empresas e o único cuja importância é maior do que seria se a distribuição fosse uniforme (33,4%). O construto Estratégia teve três segundos lugares e um terceiro. Por fim, em apenas uma das empresas, o construto Operações não foi o de menor prioridade. Isto significa que as empresas da amostra consideram que investimentos em práticas de inovação sejam os mais promissores caso se deseje caminhar em direção à GSCM. Tal priorização vem ao encontro do que colocam Gupta & Palsule-Desai (2011)Gupta, S., & Palsule-Desai, O. D. (2011). Sustainable supply chain management: review and research opportunities. IIMB Management Review, 23(4), 234-245. http://dx.doi.org/10.1016/j.iimb.2011.09.002.
http://dx.doi.org/10.1016/j.iimb.2011.09... : a prevenção da poluição causada pela atividade industrial pode ser obtida mais eficazmente por meio da inovação no desenho dos processos, produtos e no gerenciamento dos resíduos. Como exemplo de inovação, as empresas B, C, e D adotaram um novo modelo de lata, chamado de Easy Open, que dispensa abridores manuais, reduz a quantidade de metal na embalagem e exige menos energia elétrica na soldagem. O desenvolvimento do produto e do fornecedor foi conjunto entre as empresas.

A Tabela 9 ordena as prioridades atribuídas às dimensões do construto Estratégia.

A dimensão Cooperação foi a de maior prioridade em três das quatro empresas e a segunda maior prioridade na quarta empresa. A seguir, Avaliação de Desempenho obteve um primeiro lugar, dois segundos lugares e um terceiro lugar. Isto significa que, em estratégia verde, as empresas acreditam que devam priorizar ações de cooperação e que devam ter métodos de avaliação de desempenho ambiental. Por exemplo, A e B cooperam em compras conjuntas de insumos e na troca de informações de mercado, mesmo sendo concorrentes. Tal cooperação entre concorrentes na indústria não é novidade, tendo sido estudada, entre outros, por Dubois & Fredriksson (2008)Dubois, A., & Fredriksson, P. (2008). Cooperating and competing in supply networks: making sense of a triadic sourcing strategy. Journal of Purchasing and Supply Management, 14(3), 170-179. http://dx.doi.org/10.1016/j.pursup.2008.05.002.
http://dx.doi.org/10.1016/j.pursup.2008.... . Quanto à avaliação de desempenho verde, observou-se nas entrevistas que as empresas têm métodos estruturados, avaliando e mensurando sistematicamente o impacto de suas principais atividades. A dimensão Barreiras também pode ser considerada, pois sua importância (19%) é maior do que se a distribuição fosse uniforme (16,7%). As dimensões Comunicação e Barreiras foram as de mais baixa prioridade (dois quintos e dois sextos lugares). Esta baixa priorização não significa que as empresas não valorizem estas dimensões da estratégia, mas que estes problemas ou não existem ou estão bem resolvidos na indústria.

A Tabela 10 ordena as prioridades atribuídas às dimensões do construto Inovação.

A dimensão Ecodesign foi a de maior prioridade em três das quatro empresas e a segunda maior prioridade na quarta empresa. Produto obteve um primeiro lugar, dois segundos e um terceiro. Por fim, Processo foi a menos priorizada. A principal diferença entre o Ecodesign e outros projetos de melhorias, é que, no Ecodesign, os objetivos de desempenho ambiental são mais importantes do que os objetivos de desempenho em produto e em processo. Portanto, é crença das empresas estudadas que, para haver avanços em GSCM, os objetivos ambientais dos projetos de inovação devem ter, no mínimo, (de preferência mais) importância do que outros objetivos, o que é garantido pela adoção estruturada de técnicas de Ecodesign. Esta crença está de acordo com achados de Wu et al. (2012)Wu, G., Ding, J., & Chen, P. (2012). The effects of GSCM drivers and institutional pressures on GSCM practices in Taiwan’s textile and apparel industry. International Journal of Production Economics, 135(2), 618-636. http://dx.doi.org/10.1016/j.ijpe.2011.05.023.
http://dx.doi.org/10.1016/j.ijpe.2011.05... . Que sugerem permanente avaliação e modificação de produtos e processos pela ótica do Ecodesign a fim de obter eficiência energética e redução de insumos em atividades industriais.

Por fim, a Tabela 11 ordena as prioridades atribuídas às dimensões do construto Operações.

A dimensão Compras Verdes foi a de maior prioridade em três das quatro empresas e a segunda maior prioridade na quarta empresa. A seguir, Manufatura Verde obteve um primeiro lugar e três segundos lugares. Juntas, obtiveram todas as primeiras e segundas prioridades. São as únicas dimensões com importância maior do que 20%, caso a distribuição fosse uniforme. Podem ser tratadas juntas, pois há influências mútuas: controle do desempenho ambiental de fornecimentos torna mais fácil o controle ambiental na manufatura. Todas as empresas declararam acompanhar junto aos fornecedores a qualidade e o impacto ambiental das matérias-primas e dos seus processos de produção. A principal matéria-prima é o fruto, e seus impactos ambientais mais importantes podem ser observados tanto nos processos dos fornecedores como na manufatura das empresas focais. Em adição, podem ser mencionadas as parcerias com fornecedores para o monitoramento da mosca do pêssego, o que propiciou significativa redução de inseticidas e eliminação de atividades intermediárias de controle, com expressivo ganho ambiental. No outro extremo de prioridades, encontram-se o Gerenciamento de Resíduos e a Redução da Poluição. Como no construto Estratégia, esta baixa prioridade não significa que as dimensões não sejam importantes, mas que estão bem resolvidas nas empresas e cadeias estudadas. Tal observação não surpreende, pois os principais executivos e as próprias empresas têm origens nas áreas de ciências da terra, que por si só valorizam práticas de gerenciamento e aproveitamento de resíduos e redução de poluição. Importantes problemas, tais como a correta destinação de caroços e resíduos de pelagem, têm sido bem resolvidos ao longo do tempo na indústria.

5.1 Implicações em GSCM na indústria

O estudo concluiu que, segundo as empresas estudadas, o construto de maior prioridade para ações de esverdeamento de cadeias de suprimentos na indústria do pêssego é Inovação. Ações de inovação são as mais promissoras quanto a avanços ambientais. Esta conclusão não significa que os construtos Estratégia e Operações sejam negligenciáveis: significa apenas que ações nestes construtos são menos promissoras, seja porque pouco resolvem os problemas existentes, seja porque as ações possíveis já foram tomadas.

Dentro do âmbito da inovação, a dimensão com mais propensão a trazer avanços ambientais é a prática do Ecodesign. A principal característica de projetos de inovação baseados no Ecodesign é que os objetivos principais do projeto são relacionados a objetivos ambientais. Melhorias funcionais de desempenho ou de redução de custos em produtos ou processos ocorrem como efeitos secundários desejáveis de objetivos ambientais atingidos. Por exemplo, projetos de inovação que visem a reduzir materiais, energéticos ou outros insumos ambientalmente perigosos, tais como pesticidas, podem acarretar redução de custo ou aumento na segurança alimentar, mas estes, se bem que desejáveis, não são os objetivos principais, que são a redução de ataques ambientais e aumento da ecoeficiência.

Se bem que não sejam os prioritários, valem considerações sobre os demais construtos.

Quanto à estratégia, as dimensões mais importantes foram Cooperação, Avaliação de Desempenho e Estímulos. Conclui-se que as empresas entendem que, se quiserem usar estratégia para melhorar seu gerenciamento ambiental, o caminho mais promissor são ações de cooperação com outros membros da cadeia de suprimentos. Também entendem que sejam necessários sistemas de avaliação de desempenho para monitoramento e controle da eficácia da estratégia. Por fim, de modo geral, é possível que a indústria não esteja tirando o máximo proveito possível de estímulos eventualmente à sua disposição. Dentre estes estímulos, podem-se citar: (i) receptividade do público consumidor, principalmente de grandes centros urbanos, a ações de esverdeamento de operações industriais e de aumento de segurança alimentar; (ii) programas de incentivos à aquisição de máquinas e de tecnologia necessária ao esverdeamento de processos; (iii) centros de excelência em tecnologia ambiental disponíveis nas universidades e nas instituições da região; (iv) acesso a programas governamentais, tais como o PNAE (Plano Nacional de Alimentos para Merenda Escolar); ou (v) criação de denominação de origem controlada (DOC) e maior protagonismo na FENADOCE, feira internacional de negócios que ocorre na cidade.

Finalmente, quanto a Operações, as dimensões mais importantes foram Compras Verdes e Manufatura Verde. Ambas são correlacionadas, pois o atendimento a requisitos ambientais por parte de fornecedores, usualmente implica melhores condições na manufatura. Um exemplo de ação integrada é a exigência que os beneficiadores têm feito aos produtores de redução no uso de pesticidas. Com isto, processos de lavagens foram reduzidos parcialmente na manufatura, com expressivo ganho ambiental. Outro exemplo foi a exigência de padronização no tamanho do fruto, o que tem acarretado expressiva redução de descarte de fruto in natura na produção e na manufatura, com ganho ambiental pela redução no resíduo sólido orgânico e pelo melhor aproveitamento de embalagens e de transporte. Por fim, um importante problema na manufatura é a excessiva perda e descarte de matéria-prima durante a espera em fila para a descarga, pois os veículos não são refrigerados. O mesmo acontece em relação à falta de sincronismo entre a demanda da manufatura e a expedição de produtores. Ações de qualificação das instalações de armazenagem e recebimentos just-in-time ou roteiros milk-run poderiam eliminar este tipo de ataque ambiental.

Em síntese, conclui-se que, para que se avance em GSCM na indústria do pêssego de Pelotas, as práticas verdes que devem ser priorizadas são: Ecodesign, Cooperação, Avaliação de Desempenho, Compras Verdes e Manufatura Verde, nesta ordem.

6 Considerações finais

O objetivo deste artigo foi definir prioridades para as práticas verdes que são observadas em cadeias de suprimentos da indústria do pêssego. As prioridades foram definidas para quatro empresas da indústria que, pela posição de liderança, podem influenciar toda a indústria. Para esta definição, foi construído um modelo teórico que organizou as práticas observadas na indústria. Com apoio do AHP, estas práticas foram priorizadas nas empresas e o resultado agregado foi utilizado para a análise. Ao fim, chegou-se a cinco práticas que devem ser priorizadas em esforços de esverdeamento das cadeias da indústria: Ecodesign, Cooperação, Avaliação de Desempenho, Compras Verdes e Manufatura Verde, nesta ordem.

O artigo resultou de um estudo feito em quatro empresas focais de cadeias de suprimentos da indústria do pêssego, com operações na região de Pelotas. A indústria, por tratar de produtos e matérias-primas orgânicas, tem elevado potencial de risco, não apenas ambiental como relacionado à segurança alimentar. Portanto, é de interesse estratégico na indústria o desenvolvimento e a priorização de aspectos ambientais, tais como as práticas verdes observadas em GSCM. Ao criar imagem positiva em relação a ambiente e segurança alimentar, a indústria pode ganhar em competitividade e crescer de modo sustentável.

Como alternativas para estudos futuros sugerem-se: (i) censo na indústria inteira, pois é limitada geograficamente e são poucas as empresas filiadas ao sindicato patronal; (ii) extensão da pesquisa aos elos adjacentes, o produtor do fruto e o varejo, analisando como as prioridades evoluem ao longo da cadeia; (iii) extensão aos prestadores de serviço da cadeia, tais como transportadores, armazenadores e operadores de logística reversa; (iv) estudos de caso em profundidade nas três grandes empresas sobre uma ou mais das prioridades escolhidas, por exemplo, Ecodesign; e (v) uso do questionário desenvolvido para avaliar, por escala de Likert, o grau de aplicação nas empresas do modelo desenvolvido.

Referências

Datas de Publicação

Histórico